付华——《集团财务管控n战略》.docVIP

《集团财务管控战略》课程大纲 课程背景： 集团公司股权关系和管控模式复杂，使得财务管理多元化、立体化、分层化、复杂化管理的关注点侧重于确保集团财务信息的真实可靠，为集团经营决策提供依据，保障集团战略决策集团的财务管控包括预算管理、资产管理、投资管理、资金管理、报表管理等，也涉及下属企业业绩管理、财务负责人的管理、权限管理、审计管理等…… 集团经营决策者不能及时、准确的得到下属企业的财务管理信息集团财务系统与业务系统无法协同，缺乏面向业务流程的财务信息收集、分析和控制手段集团下属企业，财务信息缺乏统一的标准 集团预算缺乏有效贯彻的手段集团资金管理分散，资金利润率低、风险大、成本高财务管控问题影响集团的发展，集团经营决策的风险加大迫切需要在财务管理上实现高效率的集中化管理，如资金的集中管理、建立集团统一的账套核算体系、集团统一的财务报表等，有效降低集团与下属企业间信息不对称的程度，提高集团总部对下属企业经营透明度的了解和财务活动实时监控的能力，以实现集团财务、业务流程管理的一体化。不同集团管控模式下的集团公司，其财务管控的需求重点和关键控制点，财务管控型的集团公司财务管控关注于通过集团的财务报表对下属机构的经营绩效和风险进行监控战略管控型的集团公司财务管控在关注财务报表和经营绩效分析的基础上，依据全面预算和集团经营绩效管理对下属机构的战略执行情况进行监督操作管控型的集团公司除了，需要对集团财务核算进行统一规范化的管理，对成本、价格、费用方面也需要实施管理 集团公司在构建科学有效的财务治理结构的基础上，建立集团对下属公司的财务控制体系和财务监管体制，其中，非常关键的一环是通过建立集团财务信息一体化系统来实现集团财务的高效管控。 集团企业发展的战略求人不如求己做生意不等于做企业，发财不等于发展如何超越成功陷阱集团财务控制型只将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以 战略控制型。运营控制型。对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。集团公司组织集团公司组织组织结构职能型（U型）结构事业部型（M型）结构（H型）结构矩阵型结构…… 二、卓越的财务管控体系 1、引导案例 1995年巴林银行倒闭 2008年中海集团 “资金门”事件 中钢集团财务黑洞案 2、弱的集团财务管控存在的问题 奉行拿来主义，画虎不成反类犬 .缺乏系统的财务管控思路和办法 追求跨越式发展，财务杠杆过渡使用 上市公司沦为大股东的“提款机” 一味迷信管控信息软件的使用 财务管理层缺乏战略高度 三、集团财务管控体系服务于公司战略和企业文化 1、集团财务战略制定 行业特点 企业发展阶段（扩张，稳健，收缩和退出等） 生命周期分析 客户满意度管理 产品替代策略 财务战略钟模型 2、集团财务管控目标 遵守法律法规 落实企业价值最大化 资源优化配置 资本保值增值 通过有效的成本管理实现预期收益 实现有效激励并相互制约的管控机制 3、企业集团财务管控模式 集权制 分权制 混合制 财务直线管理 财务分散管理 财务矩阵式管理 案例研究：1、国际国内集团公司财务管控模式研究（韩国三星集团，德国西门子公司，中石油集团，万科集团，万达集团，阿里巴巴集团对比分析） 2、中粮集团财务战略调整案例 3、戴尔－低成本财务战略 4、IBM－高附加值财务战略 小组练习：1、运用SWOT方法分析自己所处组织的特点并推演财务战略 2、运用波士顿矩阵分析方法，进行公司业务模式和产品战略选择，并推演财务战略 第二天 四、集团财务管控体系建设 1、集团管控权限界定 企业成长模型 组织变革管理 组织结构发展趋势和财务管控方向 业务流程梳理 风险管理节点 ＋ 成本控制节点 业务运营 投资活动 筹资活动 现金流管理 分配策略 财务目标调整和落实 财务信息化建设和集团ERP系统 财务组织结构设计和财务管控体系建设 案例研究：1、某集团公司战略管控权限设计 2、某集团财务审批权限设计 小组讨论：请描述贵公司集团现状和目前集团管控存在问题，及提升管理建议。（讲师点评） 2、集团财务组织结构和职能界定 职能分工和定位 岗位胜任力模型 财务分析与控制系统 财务决策机制和模型 财务团队建设和管理 财务绩效考核 财务制度控制 合规性制度（遵守各种法律法规） 一致性制度（企业价值观，战略实施） 账务处理（科目、报表、凭证管理等） 财务系统建设（信息化建设，财务信息披露，投融资平台，资金管理等） 财务考核体系 内部审计 内部控制体系 降低和规避各种风险 集团业务操作流程 内部控制动态管理 五、集团资产管控体系和资本资产结构 固定资产 无形