《人力资源管理》HRM-(上海)研讨.pptVIP

卡拉扬 * * * * * * * * * * * * * * * 三、直接薪酬设计 1、竞争性 不同企业从事相似工作的员工 2、 公平性 ——本企业从事不同工作的员工 3、激励性 ——本企业中从事相同工作的员工 两步走 岗位工资、绩效工资 四、设定薪酬等级的参数 主要包括七个参数 五、试算表（测算各岗位工资，处理特例） 六、福利设计 七、薪酬制度文件设计 薪酬设计中应急措施举例 第五节员工发展 一、构建有效的培训体系 如何发掘有效的培训需求 如何策划有效的培训形式 如何科学地评估培训效果 如何让培训转化到实践中 （一）如何识别培训需求？ 源于组织诊断，培训需求调查 搭建清晰的培训目标。 培训需求由谁来发掘？ 大企业：任职资格中心 中小企业：HR部+职能部门 （二）培训形式 灵活多样； 分层分类； 强调实战效果。 不同的培训形式 ? 高层员工培训的形式 中层管理者培训形式 基层员工培训形式 几类重点培训的形式选择 1、新员工培训 2、老员工适应性培训 3、外派培训 4、挑战式培训与圣吉五项修炼 （四）培训时间的选择 1、新员工培训要有足够的时间保证。 2、发现问题，需要培训的，立即投入。 3、企业文化培训的最佳时点。 行为标杆的构建 1、标杆就是把能力明确化、可视化，培训就是要使学员具备标杆所描述的水准。 2、用鱼骨图分解出岗位的关键行为特征。 3、标杆要用清晰的用语，不能模糊。 4、培训效果的评估采用成果汇报会形式，基于行为标杆进行演示，HR部门与业务部门避免纠缠，做到 “钱货两清”。 二、职业发展通路 职业生涯设计。通过对个人主客观条件（兴趣、爱好、能力、特质）的测评、分析和总结，与组织发展目标相结合，确定个人的职业倾向、奋斗目标和实现路径。 晋升目标与职业资源的矛盾 1、高端职业资源的稀缺性 2、沉淀层对职业通道的阻滞 3、职业通路的单一化 中期职业生涯平原 1、两个离职高峰期 2、体外升迁的弊端 解决职业天花板问题 如何构建五级双通道体系？ 第六节招聘选拔 选拔与招聘遵循不同的程序 1、选拔针对关键岗位，是优秀标准 2、招聘针对一般岗位，是合格标准 一、招聘 如何确定招聘条件？ 如何提高招聘效率？ （一）如何确定招聘条件 从岗位职责入手导出招聘条件； 坚持最低标准。 原则 1、人人有缺陷，合适就好 2、区别性 3、品质优于能力 4、用人部门主导 （二）登记表与储备表 登记表应有利于简化筛选 登记表的提交 储备表设计 （三）如何不错招不漏招？ 1、有效提问——效度和信度 2、联结反应、晕轮效应、文化噪音 3、招聘策略的创新 ——场所、方式、内部举荐 4、离职员工跟踪与再招聘 5、注意出场顺序的干扰 6、真实工作预览——RJP 7、招聘中的背书效应 二、选拔 适用于较重要的岗位。 （一）五种选拔特质 控制点、马基雅维利主义、自尊、自我监控、敢为性 （二）艾森克的四维度人格论 各种特质并非相互独立的，而是具有一定 的联系，将它们从外倾性和神经质（即情 绪的稳定性）两个维度来分析人格类型。 （三）大五人格OCEAN 1、Open ——开放性 2、Conscientiousness——公正严谨性 3、Extraversion——外向性 4、Agreeableness——愉悦性 5、Nervousness——神经质 （四）怎么判断员工的特质类型？ 特质的隐蔽性。 推断员工特质的方法。 干部选拔的素质模型 素质要项 各要项应达到的等级 谢谢！ 战略人力资源管理 中国人民大学经济学院 丁守海 教授、博士生导师dingshouhai@163.com 提纲 1、战略HRM的本质 2、战略HRM的基础 3、薪酬管理 4、绩效管理 5、员工发展 6、招聘选拔 第一节战略HRM的本质 一、战略与HRM关系 就是能为战略提供支撑的HRM，而不是传统意义上只求降低人工成本、增加人的产出的HRM。 企业战略管理 战略营销管理 战略HR管理 战略财务管理 二、什么是战略？ 三段式描述 战略与策略的区别 我们在战略上要蔑视敌人，但在战术上必须重视敌人——毛泽东 三、战略对HRM的要求 从战略导出HRM的三个关键： 关键人才、关键行为、关键举措 第二节战略HRM的基础 一、战略HR规划 1、程序上不能颠倒 因事设岗——因岗择人 2、与组织文化相匹配 狼性文化——中庸文化 3、与生命周期相适应 战略HR规划的流程 ? 战略目标是什么？ ? 有多少事？ ? 设多少岗？ ? 缺多少人？ ? 补什么样的人？ ? 怎么补进？ 二、工作分析 1、为什么要做工作分析？ ——招聘条件、制定岗位工资、培训计划。 2、工作分析是不是很麻烦？ ——工作与岗位有什么区别？