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【管理智慧】宋延庆：房企制度流程，如何避免不折腾？【专家简介】宋延庆，兰德咨询（中国）有限公司总裁、首席咨询师。著名的房地产企业管理专家；是GMS管理模式（房企全面管理体系）、PMS管理模式（多项目管理体系）首席研究员；兰德机构旗下拥有房地产企业“管理门户”网站—“中国房地产企业管理网”。　导读：管理是企业发展的灵魂。制度是企业战略和管理有效执行的基本保障（即“制度保障”），制度的生命力也在于执行。就房地产企业而言，企业管理体系及制度流程必定要随着市场环境、企业规模、项目数量，甚至关键人员变动，等多种因素的变化而调整。加之业绩压力大，对制度流程建设重视程度不够，因此几乎所有企业都存在或多或少的问题，并困扰着企业高层和管理人员，进而影响到企业发展。部分企业在改进完善的过程中，也遇到多样的问题，甚至出现反复。一、追问：房企到底需要什么样的制度流程？　房企究竟需要什么样的制度流程？为什么借鉴标杆企业的流程体系，并没有立竿见影的效果，甚至可能降低绩效？相对固化的制度流程文件，又如何适应不同业态项目和不同产品线？　（一）企业制度流程一定要“量身定做”。一定要结合企业自身特点、项目类型和产品线特点来建立自己的制度流程，尽量不简单参照借鉴其他企业的制度流程文件。企业管理要尽量标准化，但不能用其他企业的标准来“标准化”自己。　（二）企业制度流程要导向明确。每个制度流程的出发点是什么？目的是什么？都必须明确。制度流程不是为管理而管理，而是为了完成具体业务事项，达到具体目标。比如，《方案设计管理规程》是为了实现在具体时限内完成方案；《成本目标控制预警流程》是为了在出现不同偏差后及时亮起黄灯、红灯，及时采取预案措施。因此，实现目的是终极目标。有助于实现目标的，对于实现目标有重要作用的，要突出，要精细；没有明显作用的文字、图表，要大胆舍弃。　（三）企业制度流程根本是要解决人的问题。人的问题，并非是个别高层管理者们常说的“执行层的问题”，而是高层管理者，特别是董事长、总经理的管理理念和领导风格、领导水平的问题。要改变企业的管理现状，先要努力改变领导。领导的风格、领导对制度流程的把握有水平，可以直接带动执行力的上升。　应该说，很多企业的制度流程之所以执行效果差，根本原因是存在原则性、针对性和方法论偏差。如果在指导思想、导向、着力点上，以及在企管人员较为熟悉和重视的技术层面上真正实现突破，就可以说找到了建立有效制度流程、避免折腾的快速路。二、关键：企业制度流程的导向设计　通常，制度流程文件的第一条就是“目的”。但如果重新审视一下，就会发现这开宗明义的一条中存在导向性偏差。　例如，某公司制定的《供应商管理流程》，第一条“目的”是这样的：“建立承包商管理体系，规范承包商管理，不断提高公司招标采购质量。”供应商管理的目的是什么？是根据企业产业链、价值链战略及经营模式（外包范围、方式），找到能承接专业任务的优秀供应商，并争取结成长期战略合作伙伴关系，实现既降低采购成本、又确保外包质量、缩短采购时间的目的--也就是要满足项目成本控制目标和计划节点目标的要求，而不是为了走“招标”形式。试想，如果严格执行编标书、发标、评标等流程环节，时间可能需要30天，而且未必能选到满足企业需求的优秀供应商。而这30天，对于负债率较高的开发公司来说，每天的资金成本可能高达几十万元--对比细算，这账合适吗？　这就引申出了制度流程的关键，即导向问题，也就是制度流程的战略逻辑。　房地产开发工作无论多么复杂，最终目的都是通过开发投资，实现收益最大化。那么，如何实现收益最大化呢？房地产开发的投资收益率f = f1×f2×f3 ，其中f1是利润率，f2是周转率，f3是财务杠杆率。要提高f，就要提高 f1、f2和f3。 提高开发利润率有两种方式，一是“控”，即控制成本费用；二是“提”，即提高附加值、溢价率。但事实上，随着市场竞争越来越激烈，f1越来越呈现出平均化趋势（20%左右）。而且，利润率f1其实是没有时间概念的，即有可能是三年，也可能是五年。有时间概念的是周转率。如果A企业是三年，周转率f2等于0.33，；B企业是五年，则是0.2。假设项目利润率都是20%、杠杆率f3都是3的情况下，因为开发效率不同，最终投资收益率f分别是19.8%和12%。这意味着，如果项目销售额都是20亿元，走转快的A企业净收益是3.96亿元，周转慢的B企业是2.4亿元--相差1.56亿元。　实际结果通常相差更大。因为只要周转率提高了，杠杆率f3也会随之提高；因为A企业的管理水平较高，可能其利润率f1是25%，B企业可能是18%，则最终投资收益率f可能会相差一两倍。　176家上市房企的净利率对标研究结果显示，净利率“优秀值”是“平均值”的2.4倍。（这部分起始需要更丰富一下，“优秀”“平均”分别是什么水平，多少家企业够优秀