希尔顿公司功平衡计分卡案例.docVIP

希尔顿酒店公司和平衡计分卡：希尔顿酒店公司使用平衡计分卡制定了一份年度计划，该计划将其经营战略转化为具体的行动和四个领域（财务、顾客、内部和未来）中的每一个领域相应的目标。这些目标是以SMART格式表示的。 SMART格式是清楚的、面向行动地叙述目标的一种方法。目标必须是：具体的（specific）;可以度量的（measurable）;进去的（aggressive）；现实的（realistic）；有时间约束的（time-bound）。这些反映了目标必须对具体业绩方面（例如ROI、销售额、市场份额等）有定量目标（如果可能，例如10%、增加15%、市场份额增加2个百分点等）的要求，并且要有规定的时间期限（例如在今后三年内、到本财务年度末等）。 在整个一年中，该战略和经营目标都不断地进行宣传和强化。机构中各层次的人都知道对他们的要求是什么。 希尔顿酒店公司使用平衡计分卡提供了每家酒店的业绩与它自己的历史平均水平、与竞争对手，以及其它希尔顿酒店进行比较的结果。希尔顿试用了8个尺度来对各酒店的表现进行平衡测评。表格给出了这些尺度，并对每个尺度进行了简单的定义。 希尔顿公司的测评方法是财务和非财务尺度的结合，并考虑到了股东、顾客和团队成员几方面的价值创造。一旦目标和方法清楚的确定了，就可以对每一个具体领域的业绩进行监测。希尔顿酒店公司使用了一种简单却有效的方法来沟通业绩成果。它用数字和色码来报告结果。有三种色码：绿色表示该酒店在所测评的那个领域达到或超过了指标；黄色意味着测评结果稍微低于标准；而红色则表示与酒店规定的标准相差甚远。 希尔顿酒店公司平衡计分卡的评价方法 尺度 定义 RevPAR（每间可用住房的收入） RevPAR是住宿行业的标准业绩尺度，它用每间可用住房产生的收入来衡量 RevPAR指数 与本地市场上竞争对手的RevPAR相比较的量 EBITDI 以支付利息、税收、折旧和分期摊销之前的收益为基础的经营效益的度量 顾客满意度 顾客填写顾客意见卡来表明他们总的满意程度 顾客满意跟踪 对一批样本顾客进行电话访问来了解他们的满意程度 团队成员满意度 对酒店全体员工进行调查来确定他们的满意程度 秘密购买者 调查人员冒充顾客进行随机购买所打的平均分数 标准符合度 对酒店的各项服务，例如礼貌服务、食品新鲜、浴室清洁、房间安静等与品牌酒店标准要求之间的符合程度的度量 资料来源：Adapted from Huckestein,D.,and R. Duboff,”Hilton Hotel: A Comprehensive Approach to Delivering Value for All Stakeholders,”Hotel and Restaurant Administration Quarterly(August 1999):31. 希尔顿公司利用图标来广泛的宣传测评的结果，以便酒店的经历和员工都能知道他们工作得如何。色码系统指出了每家酒店存在的问题，并清楚地点出了需要重点注意的问题和原因。由于测评结果是随时间而变动的，所以当经理们看到他们努力将业绩从红色转向绿色所缺德的成果时，也就了解到了他们解决问题的能力了。 希尔顿公司的奖赏制度是直接与平衡计分卡的结果挂钩的。酒店的具体指标与经理们的奖金、工资提升、股票选择和业绩考评相联系。例子之一是希尔顿公司的“百万美元团队骄傲奖”，只有那些在所有8个方面都是绿色的酒店才有资格获奖。每年高达100万美元的希尔顿公司的股票将在所有合格酒店的全体全职员工中间平均分配。 平衡计分卡的内容是什么 试分析希尔顿酒店公司是如何采用平衡计分卡的 简述平衡计分卡的优缺点和作用 下面是“十个小故事大道理”不需要的朋友可以下载后编辑删除！！！谢谢！！！ 小故事1、《扁鹊的医术》 　　魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢? 　　扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。 　　文王再问：“那么为什么你最出名呢? 　　扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去;中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只 能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明， 名气因此响遍全国。 　　大道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 　　小故事2、危险的森林里 　　一个人在森林中漫游时，突然遇见了一只饥饿的老虎，老虎大吼一声就扑了上来。他立刻用最快的速度逃开，但是老虎紧追不舍，他一直跑一直跑，最后被老虎逼到了断崖边。 　　站在悬崖边上，他想：“与其被老虎捉到，活活被咬死，还不如跳入悬崖，说不定还有一线生机。”