新形式下地产小集团管理要点.docVIP

新形式下地产集团管理要点_戴欣明 虽然，地产集团的每种管控模式因企业业务单元的相关程度，区域发展等不同而各有特点，但是，由于不同的人实施的管控，同样的管控模式其实施结果也不尽相同。笔者认为这同人文管理有关。在品牌资产成为核心资产，文化成为企业灵魂的今天，保证集团企业品牌与企业文化的一致性能使企业的竞争力大大加强，然而，在这个方面从程序化角度实施管控的集团不占少数，反而能形成一致性效能的却少之又少。我认为这不是程序化本身的“技术管理”问题，而是如何让管理的艺术化的问题没有解决好造成。 集团企业品牌与企业文化的一致性管控的难点在于如何选拔、培养、任用合适的人；解决人的问题，不单解决品牌与文化的融合与传承，也解决企业的其它问题。在此，戴欣明认为要理顺以下“三层一点”： 一、决策层：集团企业品牌与企业文化需协同培育 中国房地产界在经历了2007年一度不用营销的时代，如今已快速地步入了由品牌与文化协作效应带来的附加价值的地产消费时代。也如沿海地产集团品牌管理副总经理刘海波在谈到万科的品牌价值时说，万科房地产的每平方米的价格中至少有1000元是品牌创造的，这个价值估量是有目共睹的。 我们无可置疑，像万科在集团企业品牌与企业文化方面具有一致性，这里不单是有个不可复制的人物：王石，还因为一直以来坚持品牌建设与文化建设同时迈进，协调发展。虽还有其它因素，但更主要的是形成了自己独特的企业的文化内涵，如：在万科就职就是职业生涯的上写上辉煌的一页。 我的一位朋友是位职业经理人，最近去了一家集团企业，任副总裁同时出任珠海分公司总经理，如今，这家集团在介绍这位经理人时说，他从万科出来。他的确曾经在万科工作过7年的时间，之后去了一个A集团公司工作6年，负责该公司在房地产方面的业务，在成都、扬州以及深圳等地工作，有不错的薪酬。作为我的朋友，我问他，为什么离开工作６年多的公司，他说了一句：“主要是企业文化方面的原因！干活干的不爽。”现在，他在介绍自己的时候也说以前在万科工作，好像他压根就没有在A集团公司工作６年这个经历。 阿里巴巴董事局主席马云说，员工工作的目的不仅包括一份满意的薪水和一个好的工作环境，也包括在企业中快乐地工作。案例中的职业经理人宁可不要６年的经历，说明这段经历是他想忘却的。他说，在万科的每一天都是其职业生涯的积淀，而那间实业集团只是给了他工作经验以及高薪，没有给他生活的意义。 其实刚刚说到的A集团公司在程序化管理做的很好，业务发展的不错。但是，到现在也没有建立起一个被大家认可的品牌，不是不想建立品牌，而是在品牌管控上一直处于文化的制约之中，这个制约主要在于集团决策层的思维模式下的文化模式：只要赚钱就行，品牌就是为了赚钱。致使品牌与文化之间各走各路，也造成我那位朋友另谋高就。这无不说明一个问题，那就是集团掌舵人在整个企业品牌与文化一致性之间所扮演的角色的重要性。决策层的思维错误，就不可能有集团品牌与企业文化之间的一致性。也就是说，首先品牌主张与企业文化主张不能出现不一致思维。 二、管控层：用人文管理衔接集团品牌与企业文化 美国一间著名的跨国企业连续解职几个CEO，当董事局主席谈到为什么要解聘他们时说，他们在很多方面都是非常优秀的，聪明、积极、肯干、有热情……唯独不尊重下属，不能给下属以关怀，没有员工的努力工作，企业不可能强大。这是管理层忽略了人文管理使然。 在集团品牌与企业文化一致性的管控上，戴欣明认为不缺少程序化管控者，缺少合适的管控人员，那些能把程序艺术化的人；在遵循既定规则的前提下，尊重事实、企业成员、客户，让更多的基层工作者自动自觉地参与到企业的建设中来的管理者。特别需要那些能让人文关怀渗透到每一个人的心中的管理者。 人文管理可以有效地管控品牌与文化内涵，传递价值。同样，没有人文关怀的品牌不能深入人心，这种人文关怀不单是对企业成员，更是对置业者的人文关怀，让品牌贴近置业者需。 用人文管理进行品牌管控是集团公司管控的高级阶段，也是对传统管控模式的升华，品牌管控做为一种外部导向和市场导向的管控手段，能和其它管控等内部导向和资源导向的传统管控手法相互作用。人文管理能使品牌很好地衔接企业文化。 人文关怀应该是全方位的。 中国健康住宅的领跑者——沿海地产：人文关怀全纬度传递 秉承“赢得顾客心是企业立足之本，共同价值观是永续经营之源”的企业经营哲学。沿海地产18年来，其始终如一地以人文感召，善待股东、员工、客户、合作伙伴，善待社会、环境与资源！关注人的生存与发展。2007年，沿海更与中国妇女基金会展开专项合作，帮助西部农村缺水地区的贫困家庭解决饮用水困难，在全国启动“健康住宅·母亲水窖----沿海业主共建绿色家园”大型公益活动