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危机管理六步曲 【编者按】今天商业环境中充满了极大的不确定性，随时可能发生各种危机，并直接威胁到企业的生存。那么，企业应该如何未雨绸缪地进行危机管理？ John K.S. Chong教授在《商业战略期刊》一篇文章中，提出危机管理的六步骤，并指出危机管理是当代企业战略管理的重要组成部分。如果管理者遵循这六步，并力求将风险管理纳入战略管理体系，就能很好的应对危机。本文旨在为集团与各利润中心经理人如何处理危机，降低危机造成的损失提供解决手段。 今天的商业社会，唯一能够确定的就是经理人必须为不确定性做好准备。危机是会导致企业灭亡的负面事件。“9－11”的悲惨事件已说明了我们不能将安全与常态视为理所当然。骄傲和自满并不会使经理人成为更好的危机决策者，反而会使其陷入更严重的麻烦中。如果经理人不能认识到企业所承担的风险，不进行危机计划，当危机发生时将会发现自己已处于可怕的困境。 危机管理是当代战略管理的重要组成部分。在成长目标未实现之前，确保企业的稳定性与生存能力极为重要。那些容易遭遇风险的企业，尤其要为应对灾难做更多的准备。有效的危机管理要求在警惕性、管理敏感度、充分认识到详细计划与企业准备度的重要性等基础上，建立一种系统的、有律的方法。在吸取作者以前的研究及他人研究的基础上，本文提出了提高企业危机准备的六个主要步骤。 步骤一：应对（Coping） 应对危机就是抓住牛角，并做必要的事情以降低危机造成的破坏和损失。一些企业可能已经制定出危机管理计划（CMP），以保证经理人能正确反应，妥善应对。那些没有这样做的企业，在危机发生时，因为其经理人没有可依赖的CMP来指导行动，可能会遭受更大的破坏和损失。例如，在产品受到污染或是产品包装被破坏的案例中，CMP可能详细制定了产品召回，以及与顾客、员工、监管部门及其他股东进行沟通的各项流程。这样，那些没有制定CMP的经理人极有可能在应对过程中面临更大的挑战。他们在精神上与肉体上也一定会承受更大的压力。这并不是说CMP能够解决所有问题。但在大多数案例中，CMP至少能使应对危机的压力降低。 企业有无CMP，结果很明显。如果危机发生，根本无法逃避。企业的经理人不得不面对它，必须将火扑灭。他们必须采取紧急措施来保护人以及企业重要财产，包括声誉与企业形象等无形资产。首先，他们必须用勇气、决心、承担、尊严与坚持，果断地应对危机。好的危机领导者能极大地降低应对时的痛楚，并迅速将企业与森林隔离。差的危机领导者却可能看错危机，并因处理过程的失误而将企业置于更大的风险中。1999年比利时可口可乐公司发生的危机就是这方面的例子。开始由于一些比利时小孩因饮用可乐而生病，社会产生一些抱怨，但公司高层管理人员未对此采取有效措施，事件迅速扩大，以致失控。最后，公司声誉受损，CEO 被解雇，公司付出了昂贵的危机成本。 步骤二：反思（Rethinking） 处理好危机，企业存活后，经理人需要稍作休整，恢复其在压力下已经心力交瘁的的精神与肉体。但他们不应放松太久，因为在企业逐步恢复过程中，经理人需要做一些深刻思索。这时他们需要寻找以下问题的真实答案。（1）发生了什么事情，事情是如何发生的？（2）它们为什么会发生？（3）为什么它们这样发生？ 反思并不是寻找替罪羊或者追究责任。在2002年初的安然危机，不但安然，还是负责审计其帐簿的会计事务所——安达信?CMP，并在危机发生时执行计划的人，反思也意味着采取正确的、长远的观点看待CMP，再次检验其充分性与有效性。可能一些薄弱环节只是被简单的提及，或是根本在CMP中被忽略了。反思可将这些事情纳入关注点，为加强企业的危机学习与预防做出努力。 步骤三:采取行动（Initiating） 除非经理人不相信不断提高的法则，否则反思将促使他们再思考其企业的危机准备措施。因此，反思后就是采取一些行动了。如果之前没有CMP的企业，就一定要将CMP列为企业的重要管理工具中。危机前，企业的一些主要反对者可能抵制引入正式的CMP。危机后果以及其破坏性影响的证据，使经理人拥有很大的说服力，将这些CMP反对者转变为支持者。另一方面，如果CMP已经存在，就需要对其进行修正，将从刚发生的危机中学到的教训包含其中。CMP需要进行更新，并且任何变化都需要同参与企业危机管理计划的所有员工进行交流。采取行动要求经理人和同样希望不断改善的同事都成为变化的拥护者。如果经理人处理得好，同时赢得支持者与怀疑者的帮助，将会出现积极的变化，就是企业将会发展成为一个更强大，更不易被攻击的组织。 步骤四：探测（Sensing） 探测的主要目的是要捕获潜在危机的预警信号。这一步需要紧密监控企业的内部、外部环境。典型的SWOT分析能对总体环