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管控流程与集团组织架构 佐佳咨询集团曾经应某焦化集团总裁的邀请提供集团管控的咨询，在正式现场咨询开展的前一天，咨询顾问与集团总裁进行了长达6个小时的连续沟通。 我们了解到该集团发展历程是中国民营企业发展的一个缩影：在过去的几年内集团一直处于高速发展的状态，随着业务扩张原有的管理模式已经不能适应集团战略发展要求：在创业初期，该集团老总一直采取高度集权式的经验管理，但是单体公司所积累的经验并不能有效支持集团化发展的管控需求，随着企业开始集团化发展后，其管理上呈现明显的多层次、跨地域，同时多产业、国际化对管控方面都提出新的要求。他发现自己的原来单体公司的那种个人英雄式的管理方式已经使得自己的工作超过了个人所能承担的极限，他没有一点点属于自己生活的空间，每天他睡的很晚，起的很早，经常半夜里会被电话惊醒，因为分子公司突发性事故也等着他亲自去执行 他明显地感觉到自己已经很难驾驭这个企业集团了，他用最通俗的语言向咨询顾问表达了他的愿望：我的企业里面一定是缺少了一个什么东西，这种东西能要求每一个人按照我们设定的要求去工作。 在本章中我们将重点探讨如何通过集团管控流程与组织架构的设计来确保集团管控模式落地。我们认为集团型企业能否实现与管控基本准则相一致的集团化运作，管控流程与组织架构的设计往往是关键。 对于一个集团型企业而言，推动管控流程优化与组织架构设计的意义在于： 管控流程与组织是集团管控模式落地的载体 集团管控模式设计出来后还不能直接、有效地指导集团公司管控的实际操作，尤其是细节运行。因为管控模式是对集团管控基本准则与运行机理的原则性界定，无论是治理模式、母子管控界面与准则、组织定位等任一要素仅仅是大原则的规定，它们基本不涉及详尽的管控操作细节。因此为了确保管控模式能够真正落地，我们还必须在基本准则与管控实际运行之间构建起一座桥梁，这个桥梁就是管控的流程与集团组织架构。我们只有按照管控模式的要求设计管控流程与组织才能确保管控基本原则的最终落地，才能确保集团管控模式的设计报告不被遗忘在集团总裁的文件柜里。 通过管控流程优化与组织再设计，引导树立大集团的全局观念 集团如果缺乏统一管控流程，就会导致集团各层级的管理者按照自己的管控偏好来进行自发式管控，而这种管控方式实际是将集团管理与控制置于一种无序状态下，所带来危害是显而易见的；同时在传统的劳动分工理论使得我们的集团与分子公司的各级管理干部只见树木不见森林，他们往往片面地夸大自身职能的重要性并经常尝试将其凌驾于集团整体运作之上，使得集团内部发生管控冲突与混乱。 而如果将管控流程与集团组织再造作为管控变革的重心，可以预先设定、建立管控流程规则并让集团与子公司依照规则实施管控运作，避免其自发与无序；同时集团管控流程与组织架构变革还打破了传统的部门壁垒，引导集团组织各层面的管理者用崭新、全面的视角看待大集团的整体运作。所以管控流程与组织是集团实现有规则管理与控制的重要手段，它能够将集团管控的各项职能实现有效的链接与互通。 构建集团与子公司顺畅沟通的平台 在集团管控咨询项目中，我们经常看到集团与子公司日常工作流程衔接中，往往会产生让人遗憾的扯皮、推卸责任现象；子公司往往断章取义地将《公司法》中独立法人自主经营权作为与集团总部博弈的砝码 佐佳咨询集团认为法人治理等管控流程制度缺失、集团组织功能定位不清晰，是造成集团整体的沟通环境不佳的罪魁祸首。因此我们对集团管控流程与组织架构的再设计本身就是对集团沟通环境的再设计，它可以有效帮助我们在集团与分子公司之间构建起一个有效的互动与沟通平台。 5．1集团管控流 程与组织架构设计步骤 管控流程与组织架构设计是集团管控变革第四个操作步骤，该步骤又可再细分为四个小的操作环节： 步骤一：集团管控流程与组织调研 步骤二：管控流程分级与规划 步骤三： （1）管控流程与制度优化 （2）集团组织架构设计 步骤四：管控流程制度与组织架构切换 5．2集团管控流程制度规划 集团管控流程制度规划是一个相对比较耗费时间的工作，它实际上是对集团管控的所有流程进行识别、分级、规划。 从理论上说集团公司管控中所做的或所参与的每一件事都是管控流程，既有多部门参加的高度复杂的流程（如集团战略决策流程），也有非常简单的围绕管控运作的一些操作类、任务类的流程。集团管控流程识别、分级、规划的理论依据是流程映射图原理，即根据上一级流程关键影响因素或控制点，进一步分解下一级的流程： 宏观管控流程（一级流程） 管控流程与制度识别、分级、规划的成果文件可运用《集团管控流程与制度清单》来进行，其理论依据是流程映射原理：即可以根据上一级流程关键影响因素或控制点，进一步分解下一级的流程。在实际操作中我们还可以将集团管控的相关制度与流程文件整合在一起，下面是某控股集团《集团管控流程与制度清单》的样稿（片段）： （一）集