三三制薪酬取设计技术.docVIP

  1. 1、原创力文档(book118)网站文档一经付费(服务费),不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。。
  2. 2、本站所有内容均由合作方或网友上传,本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺!文档内容仅供研究参考,付费前请自行鉴别。如您付费,意味着您自己接受本站规则且自行承担风险,本站不退款、不进行额外附加服务;查看《如何避免下载的几个坑》。如果您已付费下载过本站文档,您可以点击 这里二次下载
  3. 3、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“版权申诉”(推荐),也可以打举报电话:400-050-0827(电话支持时间:9:00-18:30)。
  4. 4、该文档为VIP文档,如果想要下载,成为VIP会员后,下载免费。
  5. 5、成为VIP后,下载本文档将扣除1次下载权益。下载后,不支持退款、换文档。如有疑问请联系我们
  6. 6、成为VIP后,您将拥有八大权益,权益包括:VIP文档下载权益、阅读免打扰、文档格式转换、高级专利检索、专属身份标志、高级客服、多端互通、版权登记。
  7. 7、VIP文档为合作方或网友上传,每下载1次, 网站将根据用户上传文档的质量评分、类型等,对文档贡献者给予高额补贴、流量扶持。如果你也想贡献VIP文档。上传文档
查看更多
三三制薪酬设计技术 第一部分 三三制薪酬哲学与设计技术 3 第一章 三大价值导向 4 一、个人价值导向 4 二、岗位价值导向 4 三、贡献价值导向 4 第二章 三大基础工程 5 一、人力成本分析 5 二、薪酬水平调查 7 三、价值评估 8 第三章 三大设计技术 11 一、 结构设计 11 二、 等级设计 13 三、晋升设计 13 再版序 解决薪酬问题的关键只在于以下四个要素:总额、级差、结构、晋升。 总额。薪资总额与员工去留强关联,与员工努力程度弱关联,亦即所谓“对外具有竞争力”。薪酬数据可以通过调查、购买、互换、招聘多种渠道获得并供参考。 级差。这是员工怨气集中之处,所谓“不患寡,患不均”。上下之别为“等”,同一等中,左右之别为“级”。等差可以通过岗位价值评估得以确定,级差需要借助绩效评估、能力评估方能确定。 结构。薪资结构与员工去留弱关联,与员工努力程度强关联。薪酬结构是否完备、科学,可以通过能否解释公司内部薪酬矛盾为标志。 晋升。很多企业经常出现“不加工资闷死,一加工资乱死”的现象,如何才能“不死”?唯有每个薪酬结构的背后对应严格的晋升标准!为什么提成无人妒嫉?就是晋升标准严格的表现。 时光已历五年,承蒙北京大学出版社惠然再版,我便借此机会,与时俱进,全书架构调整较大,案例更新诸多。同时,亦将原书出版后五年以来我再从事管理咨询过程中的进步,进行总结,部分精华与你共享。 仍将“三三制薪酬哲学与设计技术”作为核心,独立成为一个篇章,彰显这一内容极其重要。 分别根据行业、薪酬类型两个维度来列举案例,利于读者精准参考,而且基本已经涵盖常见行业和薪酬类型,以期适应更为广泛的读者。虽是幅度有限,然而尽量保持附表与数据,更具落地参考价值。 股权激励作为薪酬激励的高级形式,近年来广受企业采用。柏明顿咨询公司通过大量案例实践,总结出“股权激励9D模型”。因此,再版中,我也增加了“股权激励”案例,希望能够让广大企业家得以参考和借鉴。 我至今仍然肩负管理咨询工作,由于时间紧迫,以致未能实现全部意图。但我仍然尽力做到内容全面、系统、翔实,表单丰富、简明、清晰。若能对你有所帮助,甚为慰藉。 是为序。 柏明顿管理咨询首席顾问 胡八一博士 2011年12月于温哥华 第一部分 三三制薪酬哲学与设计技术 薪资总额的多少很大程度上只具有保健作用,即工资总额的多少只会决定着员工的去留;而科学的薪资结构才真正具有激励作用,即员工的薪资结构决定着员工的努力程度。 三大价值导向——让薪酬标准公平合理、深得人心 三大基础工程——让薪酬设计符合企业发展战略,完善人才储备 三大设计技术——让薪酬管理有章可循、有法可依 如何使薪酬在金额相同的前提下,对员工更具有激励作用呢?我们通过100多个咨询方案,总结出了一套非常具有实操性的薪酬设计技术——三三制薪酬设计技术。 何谓三三制薪酬设计技术?请看下图: 三三制薪酬设计技术图览 第一章 三大价值导向 一、个人价值导向 个人价值也称“固有价值”,即员工个人本身所具有的价值,不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化,它主要包括学历、专业、职称、工龄、人才来源地等方面。企业要尊重员工的固有价值部分,承认一个人的固有价值,即承认一个人对未来有积极影响的过去。这些固有价值在整体的薪酬设计结构方面应该占有一定的比例。企业想要长期发展,就要进行战略性的人力资源管理,而可惜的薪酬制度是战略性人力资源管理的前提。 二、岗位价值导向 岗位价值也称“使用价值”,即把一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上,而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。从理论上讲,岗位价值不会因为担当该岗位的责任制的不同而发生变化,它是一个相对静态的价值系数。 当一个人的个人价值大于岗位价值时,就会出现: 人才浪费,或英才变成庸才; 增加人力成本,或导致人才流失。 当个人价值小于岗位价值时,就会出现: 员工无法全面履行职责; 员工勉强履行职责,但质量或绩效不高; 企业对该岗位的期望大大降低。 所以,企业在招聘的时候,就要考虑到个人价值与岗位价值尽量匹配,不要造成人才的浪费或是不胜任岗位这也是科学设计薪酬体系的前提。而通过合理地评价岗位价值而设计的岗位薪酬标准,不应该因为应聘该岗位人员的肤色、年龄、性别等外在因素而改变太多。 三、贡献价值导向 贡献价值夜称“市场价值”,即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值,并且这个价值是否值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上讲,员工其实也是一种商品,只不过企业所购买的不是员工的身体,也不是学历、专业、职

文档评论(0)

wangwangwo + 关注
实名认证
文档贡献者

该用户很懒,什么也没介绍

1亿VIP精品文档

相关文档