三九集团成败于与对策的探讨.docVIP

三九集团成败与对策的探讨 一、三九集团的发展之路 三九集团便是多元化失败的一个典型案例。20世纪90年代中期，三九集团开始在医药领域进行相关多元化，投资总额约为50亿元，包括与泰国正大建立合资公司、在美国纽约时代广场竖起“三九”广告牌，在德国、美国、俄罗斯、南非等地设立海外公司、在全国设立10000家连锁店、收购两家劣质上市公司等。2000年后又开始大规模的非相关多元化。当年投资总额突破10亿元，在全国各地收购制药厂、药材公司、医药公司、设立三九医院等。同时，为响应“西部大开发”的号召，设立了“西部开发专项投资”，计划2000年投资总额超过20亿元，用于西部各省区的投资。2001年投资总额超过30亿元，进入生物领域、开发四川“百丈湖风景名胜区”等。2002年，更是在一片反对声中启动了计划总投资约43亿元的三九大龙健康城工程，拟建成亚洲最大的健康休闲文艺中心。然而，这些眼花缭乱的多元化扩张却并没有给三九集团带来预期的回报，除了规模迅速扩大之外，带给三九集团的是巨额的负债和经营的全面亏损。 八十年代末、九十年代初，三九生产的三九胃泰、三九皮炎平几乎曾经席卷了整个中国的城市和农村市场，创造了当时令人眩目的辉煌与奇迹。三九胃泰、三九皮炎平的走红为三九日后的发展迅速完成了原始积累，也为三九品牌积累了广泛的知名度和影响力。在初战告捷之后，三九开始了几近疯狂的圈地运动，在1995年到2000年这短短的五年时间里，除了药业以外，三九还发动了向房地产、饮料、精细化工、文化娱乐等众多领域的进军。 在三九拉长战线、疯狂的向其它领域扩张的同时，盲目多元化导致的各种问题也开始接踵而来。由于三九集团许多扩张的项目多数是与各地国有企业、集体企业合资经营的项目，拙于管理的三九在合资以后虽然对原来的企业进行现代企业制度改革，然而企业的股份基本上还是全资国有，产权和体制没有得到很好的理顺。这使得企业的经营还是原来国有企业“大锅饭”那一套。国有企业所应有的弊病在新的合资企业里发挥得淋漓尽致，这样一来，不但员工的积极性没有被发挥起来，甚至连直接经营者也缺乏应有的主动性。市场经济不相信眼泪、市场经济也不同情弱者！如此盲目扩张、多元化带来的恶果是：由于对风险控制不当，再加上管理跟不上，新扩张的项目很快就变成负资产，开始大量消耗其他项目的赢利，甚至危及到集团流动资金的周转。为了能“咸鱼翻身”，三九开始了拆了东墙补西墙的恶性循环，并发展到最后铤而走险抽取上市公司的巨额资金用于维持运营。 ????? 二、三九集团失败的原因分析： (一)三九集团败于多元化。多元化是绝大多数企业偏爱的一项发展战略。因为多元化可以为企业带来诸多好处：一则可以为企业分散经营风险，避免把所有的鸡蛋放在一个篮子里；二则可以为企业获得持续的利润回报，避免企业命系于一个行业；三则可以使企业迅速扩大规模，带动企业扩张式发展。然而，三九在多元化道路上走得并不顺利。其基本路径是：创业初期主业突出，发展快速——开始大规模多元化，资金需求迅速增大——自身资金难以满足需求，开始通过银行贷款、证券市场融资、挪用上市公司资金、民间非法集资等方式获得资金——资金需求越来越大，资金链越绷越紧，企业管理逐渐失控——某一导火线引致资金链断裂，企业陷入全面危机。 (二)三九集团败于个人决策。三九掌握在赵新先一个人手里。主导企业的经营管理。“强人企业”在创业初期乃至相当长的时间内，往往是以企业家的人格魅力和领袖气质引领企业的未来。然而，随着企业规模的逐渐扩大和经营决策复杂性的不断增强，这种依靠一两个人来决策的弊端就逐渐显露出来。赵新先一手将三九集团带大，在三九集团的发展过程中居功至伟，因此，也就奠定了三九集团“一个人说了算”的决策机制。然而，正是这样“一个人说了算”的决策机制在企业发展的后期埋葬了三九集团。 (三)三九败于超速成长。三九失败原因并不在超速成长本身，而在于没有处理好超速成长给企业带来的一系列问题： 1、资金链断裂。对于超速成长的企业，短时间内大量的收购兼并、投资设厂必然要求大量的资金在短时间内集中投入，而企业的自有资金往往难以满足如此巨大的需求，必须借助外部融资渠道获得资金。因此，超速成长的企业在短时间内将众多项目投资风险集中的同时，又增加了外部融资的风险。当这些风险积累到一定程度，企业遭遇任何风吹草动，便有可能全面崩溃。 2、组织退化。高速成长的企业普遍存在组织退化的问题，原因在于：随着企业规模、业务范围的不断扩大和业务量的增加，企业不得不投入绝大部分精力应付这样的业务拓展，同时，不断地设置各类职能部门和业务管理部门，从而导致企业内部组织机构急剧膨胀，协调监督成本不断增大，管理效率下降，企业的抗风险能力逐渐下降。 3、资源和能力没有同步提升。在超速成长的企业里，由于业务拓展上集中了过多的精力，因此难