秦池失败的前因后果.pptVIP

资料收集：郭巧珍 秦池酒业 后期失败的前因后果 PPT制作：吴夏 课堂展示：胡雅琼 1996年11月8日，秦池集团以3.2亿元的天价再次卫冕标王。与首夺标王的反应截然不同的是舆论界对秦池更多的是质疑，要消化掉3.2亿元的广告成本，秦池必须在1997年完成15亿元的销售额，产、销量必须在6.5万吨以上。秦池准备如何消化巨额广告成本？秦池到底有多大的生产能力？广告费会不会转嫁到消费者身上？消费先知先觉者和理论界都充满了疑问。 衰败之路 同年12月末，《经济参考报》 连续发了4篇系列报道，其中影 响最大的一篇就是 《川酒滚滚 流秦池》，指出秦池酒系大量收 取沿川藏公路两侧的散酒勾兑而 成。各地的转载、讨论对于秦池 来说犹如雪上加霜，秦池第一次 陷入巨人的媒体危机之中。据姬长孔当时估计，直接影响至少1亿。 1997年，尽管秦池的广告仍旧铺天盖地，但销售收入比上年锐减了3亿元，利税下降了6000万元。 衰败之路 衰败之路 1998年1月至4月，秦池酒厂的销售收入比去年同期减少了5000万元。1996年底和1997年初加大马力生产的白酒积压了200车皮，1997年全年只卖出一半，全厂20多条生产线现在也只开了4、5条，全年亏损已成定局，曾经辉煌一时的秦池成为转瞬即逝的泡沫。 ?? 失败原因分析： 缺乏对外部环境变化的准确把握 3.2亿的巨额广告增加了企业负担 把培育品牌的法宝全部押在广告轰动效应上 挤占技术改造资金，加大了企业的经营风险 一个优秀的管理者，不仅要有危机意识，还必须在企业发生危机时，高瞻远瞩，放弃一些眼前的利益，看准时机，勇于承担责任和风险，才能为企业以后的发展铺平道路。 在危机面前，秦池表现出了一个企业不该 有的稚嫩，几乎没能做出任何有效的反应。 关于新闻报道，秦池只派人赴京做公关，此举 未果后，便不知所措，一丝无辜的声音都没来 得及发出。 关于生产能力问题，秦池更应该有辩解的理由。 可遗憾的是，它并没有。 1996年—1999年这4年时间内恰是中国经济由通胀转向通缩的时期，百姓的购买力持续下降。 就行业而言，白酒行业是夕阳产业，几年前，国家已开始限制白酒生产，同时洋酒的进入使白酒在酒业消费中的比例下降。 “标王”毕竟不是“酒王” 总而言之，秦池模式是一种以市场为龙头，以广告为依托，高风险、高回报的经营方式。 由于缺乏风险意识，风险应对失策,最终落得非常凄凉的结局。