企业战略案例：巨人用倒下的战略思考.docVIP

长沙理工大学08级MBA班《企业战略管理》 案例：巨人倒下的战略思考 巨人的创始人史玉柱1984年大学毕业，从事统计工作，由于工作出色，1986年被保送到深圳大学进修软科学管理的研究生。随后史玉柱仅以4000元借款起家，依托他工作和学习期间创新开发的M－6401桌面文字处理系统，毅然决然离开生活工作条件优厚的省直机关，重返深圳开始了艰难的创业。由于个人的不懈努力，也因为他们能够率先进入高科技信息领域，史玉柱短短三四年便跃为中国十大富豪之一，并很快成为我国十大改革风云人物。仿佛春风扑面，史玉柱开创了他事业的辉煌起点，那一年，他只有27岁。1991年，珠海巨人新技术公司成立。1993年巨人集团在中文手写电脑及电脑软件方面，销售额达到36亿元，公司也从50多人发展到200人。李鹏等10多位领导人先后视察巨人集团。1993年6月，年仅31岁的史玉柱获得珠海市第二届科技成果特等奖，获得奥迪轿车1辆，103平方米住宅一套，奖金63万元。 史玉柱可谓功成名就，春风得意，与此同时他的头脑开始发热，制定出脱离企业现实、盲目冒进的宏伟目标。1994年，巨人集团的产值近10亿，但史玉柱这一年却提出了两年产值增加10倍以上的计划，他要求1995年产值达到50亿元，1996年要超过100亿元。于是，公司围绕这个目标发动了涉及保健品、医药和电脑三个行业的三大战役，一次性推出了几十个产品，企业员工也在一个月内由不到1000猛增到3000人。企业经营领域、规模和人员快速扩张，而集团在管理、市场、技术和经验等方面却没有也很难跟上发展的需要。在企业组织上，史玉柱成立了地方军和野战军，还经常召开欢迎前方将士的仪式，巨人集团内一派军事化景象。企业试图用军事代替经营；用部队制度代替管理；用大跃进作为企业战略，结果管理混乱，浪费和损失也越来越严重。这时候恰遇1995年全国整顿保健品市场，巨人集团的脑黄金严重滞销亏损。与此同时，巨人集团的大量资金又正在用于建设珠海最高的71层巨人大厦，由于资金、市场、管理等力量分散，不能按时完工，使得整个巨人集团资金严重周转不灵，陷入困境。1997年珠海巨人集团因为资不抵债被法院查封。 到底巨人错在哪里？剖析大凡讨论战略，很少有不提到巨人的。因为巨人的危机是很典型的例子。虽然今天史玉柱这个巨人已经站了起来，但它在很大程度反映了我国很多企业在战略管理上存在的问题。归根到底，巨人犯了狂热和冒进、盲目扩张的战略躁动症，这是导致它走向没落的最直接原因。 一、扩张战略的选择 选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。 2． 多角化战略与巨人大厦的矛盾 与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个产业的发展往往要经过“问题---明星---金牛---瘦狗的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理层没有理智的判定生物保健业的所处阶段，导致了连锁效应。 3． 短期利润与长期稳定的矛盾 战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。 巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层规划都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的高利润，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发；脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样脑黄金的成功其实是替巨人揭开了疮疤。脑黄金虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位