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淡马锡，抑或成为央企公司治理的标杆 董事会试点，国资委进行央企改革的重要弈棋 一如当初的海内外公开招聘央企高管，央企董事会试点同样轰轰烈烈，宣传效应远超出其实质意义。如今，董事会试点已告一段落，外部董事制度是否真的能如国资委所愿，起到防范内部控制、促进公司治理、推进国资改革和解决国资委定位等多重作用，华彩并不这样认为。 首先，缺少合适的外部董事人选。什么样的人、具备什么资格适合当央企外部董事，有没有足够的合适人选，这首先就是个难题。且不说眼下媒体所关心的央企董事试点全部起用退休的国企老总，人够不够用的问题，这些老帅是否真正具备外部董事资格还是个问号。可能这些国企老总不少过去曾创造过优秀的经营业绩，但他们更多是计划经济时代过来的人，理念、思维、管控方式、成功经验、知识积累等都不可避免的带有那个时代的痕迹，很难担负起驾驭国际市场的新使命。另外，处于退休年龄，生理规律决定人们更趋保守和平稳，对于竞争日益激烈、需要快速应变的全球化市场而言，更是难以适应。 就民企企业家董事人选而言，我国上规模的民营企业大多是投机或抓住政策机遇发展起来的，虽有一定规模，但还不成熟，常常昙花一现；而一些真正靠实力一步步发展的，规模又还没积累到一定程度。而专家和经济学家作为外部董事，早在上市公司那里已经留下了“花瓶”、“董事不懂事”的不良名声。 其次，缺少相应的董事制度和公司治理机制。一是缺少信息公开机制，信息不对称将是外部董事参与重大决策面临的首要难题；二是缺少权力制衡机制。央企董事会的核心人物——董事长一般都是执行董事，在公司坐班，通常掌握大权，在这种情况下，其他董事往往成了董事长助理或秘书，董事会虚设。没有了上述机制的保障，独立董事很难发出独立的声音，而“独立性”是董事制度的“灵魂”所在，没有了独立性，外部董事也就只具有形式上的意义。集团组织流程 最后，缺少市场化、商业化的环境。事实上，此前中央国有企业并非没有董事会，但由于在国有企业原框架内，公司治理结构并不能发挥应有的作用，管理体系仍是机关行政化的，带有计划经济的特征，如国企主要领导任命考核仍由组织部决定，董事会难以真正行使人事权。因此，董事制度在现有的经济转轨期和国有体制下，到底能发挥多大的作用，还很难说。内控体系设计 由上看来，央企董事会运作在中国条件尚不成熟，加上过去也没有成功的经验，目前只能作为现代企业制度建设的一个探索。实践也证明，央企董事会的试点并没有起到预期的效果。集团管控服务模式 中央企业董事会试点，是国资委学习新加坡淡马锡模式的结果。但是淡马锡模式是否可学呢？下面华彩来介绍一下淡马锡及其治理模式。 淡马锡公司，国有控股公司治理的典范 （一）淡马锡模式的介绍 1、淡马锡公司的简介集团管控研究 淡马锡控股(私人)有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加坡最大的全资国有控股公司，集团管控培训隶属于新加坡财政部。该公司成立于l974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业(即GOVERNMENT—LINKED COMPANY，简称GLC)。成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元，而截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。目前，该公司拥有21家大型直属企业(或称一级企业)，主要涉及金融、交通、通讯、工程、电力以及科技等领域，其中有7个企业已经上市。上述企业的产值占新加坡国内生产总值的l3%，占市场总值2l%。 2、淡马锡公司产生的背景 淡马锡的组建，正值新加坡建国初期，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限，许多企业光靠私人无法维持经营。在这样的情况下，国家担负起引导国民经济发展的重任，进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下，如新加坡发展银行、海皇轮船公司、新加坡航空公司、三巴望造船厂等，成为淡马锡早期的资产。可见，淡马锡一开始就是作为国家经济的操盘者，以主导国内经济为重任的身份出现的。 80年代初期，随着新加坡经济基础逐步稳固，GDP增长平均保持在6%，到了1986年～1998年，新加坡经济更进入奇迹发展阶段，GDP平均增长高达8、5%。此时的淡马锡，几乎完全控制了新加坡的经济命脉。而当时新加坡的经济发展也进入快车道，淡马锡的投资平均回报率，曾高达18%。 1998年亚洲金融风暴后，新加坡经济遭重挫，淡马锡的日子同样艰难