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抓转型 抓激励 抓管理 利剑出鞘 提升零售业务竞争力 今年以来，我行认真贯彻落实省行整体工作部署，立足自身实际，科学定位零售业务发展方向，按照新形势下打造“域内第一零售银行”的战略要求，创新营销机制，积极拓展市场，全力推动零售业务快速发展。至11月末，我行个人存款较年初净增XX亿元，个人贷款较年初净增XX亿元，除农户贷款外净增XX亿元，实现个人中间业务收入XX万元，个人存、贷款的增量市场份额均列四行第一，中间业务收入仅次于工行，排名四行第二，零售业务在同业的领先优势得到进一步巩固，竞争力也得到了进一步提升。我行的主要做法是：　　一、抓转型，提高零售业务营销服务能力　　我行在转型工作开始之初就制定了全行零售业务发展规划，编制了网点转型路线图，坚持“软硬并举”的方针，从网点建设、营销队伍、业务流程等方面入手，进一步理顺机制，形成上下联动、全行齐抓共管零售业务的发展格局。　　一是抓好网点建设，改善网点外部形象。今年，我行共新建、改造网点XX个，按照版本化要求，进行了统一的装修和环境布置。针对每一个网点的实际情况，科学合理进行功能分区，完善窗口配置，并添置、更换了XX台自助设备，使网点在“硬件”上更加符合向营销服务型转变的需求。　　二是优化零售业务条线人员配置，增强业务管理岗人员素质，提升网点营销能力。我们对市分行个人业务管理岗进行了公开竞聘，优选机关业务骨干，配足配强各岗位人员，确保每项产品有一名熟悉业务的专家，加强零售业务的管理与指导，加大营销支持力度。同时，通过压缩机关编制，充实网点人员。按照先城区、后农村的顺序，组织了网点主任、客户经理、大堂经理“三岗”选拔竞聘，取消了所有三级主管设置，每个网点择优选拔一名会计副主管，对高、低柜的柜员岗进行重新“洗牌”，把业务熟、技能好的员工调整到柜面，把年轻、优秀的人才选拔充实到营销岗位。经过科学整合，目前，我行各网点服务效率有了明显提高，服务态度有了明显好转，营销能力也有了明显增加。　　三是实施“赢在大堂”策略，引导业务向自助分流。我行配足配强大堂经理和低柜柜员，营销责任明确分工，网点的个人客户经理负责中高端客户点对点营销与业务跟踪办理，低柜柜员负责一般客户营销，大堂经理重点负责营业大厅现场管理，最大限度地分流客户到自助区办理业务，改变目前大堂经理盲目忙营销，低柜柜员疲于应付对公业务的现状，实现网点客户营销由单点向多点的快速转型。　　四是加快推进“导入”工作，提升网点服务水平。我行抽调专人进行文明标准服务导入，按照一个网点7天的工作计划，强力推进“百日导入”活动。领导亲自带头，市分行机关、支行全体人员都参加了导入培训，使全行从上至下都对文明标准服务有了更深的认识。在现场导入中，以县城及大集镇网点为重点，高标准、严要求，以导入来促进零售业务营销，以营销的实践经验来固化服务标准，经过几个月的艰苦努力，导入工作取得了较好的成效，全行完成XX个网点的文明标准服务导入，其中第一批已顺利通过省分行组织的验收。　　二、抓激励，调动全行营销零售业务的积极性　　我行通过进一步完善激励考核机制，增强各个层面营销积极性，形成发展零售业务的共识，发挥“五个作用”，调动全行员工的积极性，全力推进零售业务快速发展。　　一是发挥领导的带头作用。我行按照“对公业务上收、零售业务下沉”经营模式，将全市法人客户上收市分行集中管理，各支行所有人员包括行长、副行长，全部集中精力抓个人业务，副行长亲自担任客户经理，亲自带头做业务。首先，我们建立支行班子绩效考核机制，支行“一把手”除基础工资外，每人每月拿出XX元与支行零售业务经营成果及管理质量指标挂钩，副行长拿出XX元绩效工资与业务管理质量指标挂钩，其他绩效的取得视同客户经理参与产品计价。班子成员亲自担任本行三星级以上客户管户职责，在业务开拓上分片包干，分工负责，领导干部既是指挥员，又是战斗员，以业绩论英雄，凭贡献拿薪酬。其次，我们制定了支行领导干部综合业绩考核办法，每季度对支行正副职计价和绩效工资收入进行排名，根据不同情况，对支行班子成员进行诫勉谈话、黄牌警告，对不愿做、不想做、不会做零售业务的支行行长一律调整撤换，以此推动各支行工作重心逐步转向零售业务发展。　　二是发挥前台人员营销的主力军作用。我行要求客户经理树立“做客户”的经营理念，强化综合营销意识，按照客户需求去做业务，去营销产品。我们完善了零售业务计价考核办法，以此为基础，分别制定了客户经理、网点主任、大堂经理和高、低柜柜员考核办法，按月统计，按季兑现，实现了各岗位的“按劳分配，多劳多得”。通过不同考核权重，使客户经理由“等客上门”向主动上门营销转变，使网点低柜人员从原来只顾办理业务到主动识别、营销客户转变，使大堂经理从原来维持客户排队秩序到主动分流识别客户转变。此外，我行还在联动营销、交叉营销