美国西南航空“以人为本”战略.docVIP

美国西南航空公司“以人为本”的经营战略 西南航空经营模式：无法复制的成功经验 许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工潜在的能力，使其成为竞争者无法模仿的优势。美国西南航空公司（South West Airlines）就是一个很好的例子。30多年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29 000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，目前还进一步向Delta与USair挑战。更令人称奇的是，在这个竞争激烈、每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从插运行李跌率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。 公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。基于这个观念，西南航空选择飞航的地点，大多是位于邻近大都市地区但尚未充分利用的机场，如达拉斯的Love Field、休斯敦的Hobby、奥克兰的San Jose等。另外，西南航空采取低标价、多班次的方式来增加旅客的载运量。有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一，必须依赖计算机程序协助设计使公司航班收入最大化的定价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，别一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够统一。服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只供应饮料与花生；较长一点的旅程，则多提供饼干之类的点心。另外，西南航空不划位，采用先到先上制。登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到一张可重复使用的塑胶登机证，上面只有1~137（737客机最大的载容量）的序号。然后乘客以每30人为一组，号码较小的旅客先登机。 西南航空采取的商业模式并非复杂难懂，但一些后进者如Vanguard、美西(America West)等，企图复制西南航空的经营策略，却都没有成功。例如，美西航空，1981年成立，短短4年间即成为美国第十大航空公司；不过 2年后，却落到需要向法院申请破产法保护的田地，更别提航机能否准时及对旅客服务的品质了。为什么西南航空在业务不断扩大成长的同时，却能长时期地维持良好的服务品质呢？其实，西南航空的经营目标与一般企业相同，就是要增加公司的收益。不过在市场管制开放后，许多公司误以为谁能先拿到最大的市场占有率，谁就是赢家。西南航空董事长凯勒赫（Herbert Kelleher）就明白指出：“市场占有率与公司获利并无直接关系，想想为了增加5%的市场占有率，多花25%的成本，值得吗？”20世纪80年代中期，美国航空与Usair为了进军加州市场，大举买下当地营运状况不错的航空公司，最后却以亏损收场。而1989年触角尚未伸入加州的西南航空，选择在此时乘虚而入，1993年时已成为当地短程 航空服务的领导公司。 竞争优势的背后：别人偷不走的无形资产 西南航空的竞争优势到底在哪儿呢？成本结构可能是最显而易见的项目。短程飞航服务因为起降次数频繁，在登机门上下旅客的次数与时间较多，营运成本自然要比提供长途飞航服务高。在这种情况下，谁能提供成本最低的短程服务，谁就占有优势。西南航空1994年时，以可载量座位里程为单位计算的成本约为7.1美分，1998年时为23美分；而在同期间，同业的平均水准却较西南航空高出15%~40%，由此可见西南航空在成本方面的优势。 成本优势背后的功臣，则非西南航空飞航团队惊人的生产力与团队精神莫属了。西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，至关上再度准备起飞的作业时间，平均为15分钟，短短15分钟内，要更换全部机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，并为飞机加4 500磅重的油料。一样的作业内容，大陆航空与联合航空平均需要35分钟才能完成。 西南航空的团队精神是特别值得一提的。为在短时间内完成换班归航工作，西南航空的飞行机组人员，不论是空服员或飞行员，大家一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。在1998年，西南航空每位员工服务的旅客娄超过2 500人次，而联合航空与美国航空则与业界平均水准相当，约在低于1 000人次的水准。 然而有趣的是，西南航空飞行员每月平均飞机70个小时，年薪10万美元；其他如联合、美国及Delta等航空公司的飞行员每月飞行50个小时，年薪20万美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同业高的情况下，为什么西南航空仍能维持良好的服务品质，且想进公司服务的人还不在少数呢？这必须从西南航空的企业价值