站在历史的启端.docVIP

站在历史的启端 　　站在一个成功典范的新起点上，是回顾曾经的辉煌还是面向未来挑战艰辛？ 　　两年前，以315.33亿元营业收入位列2007年中国企业500强第163位、以150.29亿元纳税额荣登2007年度中国企业纳税100强第10位的红云集团，和以137.82亿元营业收入位列2007年中国企业500强第337位、49.94亿元纳税额荣列2007年度中国企业纳税100强第35位的红河集团，以强强联合的闪耀碰撞，给中国烟草业界带来了新鲜的启迪和期望。 2008年11月8日，红云红河集团正式成立。 　　而今天，答案已经揭晓。这个从2008年11月8日开始的传奇，整整两年光阴之后已经获得了硕硕成果。红云红河集团不仅成功实现了发展目标，还取得了企业管理水平大整合、技术创新大跨越、品牌形象大提升的良好效果。作为目前国内规模最大的卷烟工业企业，红云红河集团肩负着带领行业改革向更高水平和更高层次迈进的巨大重任，要塑造自己的强势品牌和竞争能力，切实把规模优势转化为在新时期的竞争优势。 两周年庆典仪式上集团领导点亮企业长青树。 　　2009年，红云红河集团成立伊始提出的颇为高远的目标，已然成功实现。然而，当国家烟草专卖局审时度势以高瞻的姿态和远瞩的目光提出的“532”、“461”战略规划后，红云红河人深知责任重大，时不我待，站在历史的关口，下一步要迎接更为重要的使命和挑战。 　　目前，红云红河集团正抓紧围绕产业发展形势和新的目标要求，系统完善发展规划，大力推行现代管理制度、加大技术投入和品质开发，塑造品牌形象，力争打造中国卷烟最具竞争力品牌。 自动化物流系统。 　　管理大整合：1+1gt;2 　　2008年红云红河整合之后，摆在两家企业人眼前的迫切问题就是，如何使得两家企业的实力实现正叠加，发挥出1+1gt;2的效应？ 　　在成熟自由的市场经济中，企业通过整合和兼并来迅速增强实力的典型案例，总是屡见不鲜。但也有一部分并购企业因为企业文化和管理制度的差异，造成了发展经营上的大滑坡。而成功与否，关键就取决于企业能否迅速找准新的发展轨道，完备制度，增强潜力。 技改工程。 　　而通过红云、红河各自的发展轨迹可以发现，在每一个关乎品牌发展的关键时期，他们总是能够敏锐地捕捉到做强做大品牌的良好机遇，在行业不断深化改革的进程中顺势而为，向着打造中式卷烟代表品牌的目标一步步发展，一步步壮大。 　　原红云集团，是中国烟草行业首家由工厂制向公司制转变的试点单位，拥有丰富的企业管理经验，并且建立了良好、健全的现代企业制度，初步形成责权明确、相互监督、相互制约的机制，实现了重大事项按程序、集体、科学、民主、依法决策的机制。在当时，此举可谓是开创了中国烟草行业的“红云模式”。 云烟品牌论坛。 　　原红河集团，则十分强调企业发展过程中的差异化，即将企业独有的特质作为企业发展的内核。极具特色的“扁平化”管理，充分给予人发挥的空间，使每个人成为自身所从事岗位的独立运行者。在此模式下，从高层管理者到一般员工，每个人及其所从事的每个岗位，都是企业这个大平面上的一个点，每个人在自己的岗位上充分发挥，并对自己所做的事充分负责。这有效促进了团队力量的形成。 精选叶片。 　　深厚的管理基础和制度上的巨大优势，无疑为两家企业“硬整合”后的“软融合”提供体制保障，保障企业在“做大”基础上实现“做强”这一更高层级的发展目标。 　　当前，大力培育重点骨干品牌已经成为不可逆转的发展趋势，红云红河集团在整合合并之初，就迎来了整合提升的重要机遇。而国家对烟草行业的战略规划已经得以具体实施，培育重点骨干品牌在市场竞争中居于强势主导地位、在行业内实现更大范围的产业政策支持，都给红云红河集团的更大的发展赢得了良好环境基础。而云南省委、省政府巩固烟草产业在云南经济社会发展中支柱地位不动摇的指导方针和发展思路，也促使红云红河集团在品牌做强做大、规模更大增长、管理整合、文化融合等方面走出了持续深化的发展之路，结构效益得到了更大的提升。 产品研发。 　　2009年，是红云红河集团正式运行的第一年。这一年，集团实现了资产、计划、品牌、研发、营销、原料、采购和宣传的“八统一”，增强品牌带动力和整合力为核心，进一步突出了营销、技术、制造、采购等“四大中心”的建设，按照系统化设计、智能化控制、精细化加工、集约化生产的标准，继续加快红云红河的发展和建设步伐，为品牌发展提供了有力的体制保障和生产保障。 　　全产业链的品质保障 企业文化宣讲。 　　随着社会的发展和生活水平的提高，消费者对香烟理应追求卓越的品质。 　　而这，恰恰是红云红河集团多年以来所孜孜追求、锲而不舍的最终理想。在红云红河人看来，高品质产品，不仅仅蕴含了尊贵的享受和文化的熏陶，在其种植、生产、制造和销售过程中，也要处处