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传统物流企业怎样通过战略调整顺利完成转型 ? ? ? ? 2004-8-4 11:48:10 ? ? ? ? ? ? 成功的物流企业看上去都差不多，而处于战略调整期的传统物流企业却各有各的烦恼。虽然我国的物流产业还处于形成和发展的起步阶段，但我国已经进入了WTO的预定轨道，传统物流企业在自己还没有来得及显示其市场存在 的时候，就必须面对经济体制和市场游戏规则发生重大变革的挑战。因此，传统物流企业能否通过战略调整顺利完成转型就事关其生死存亡了。  一、什么是战略调整？  所谓战略调整，就是根据市场竞争环境的变化，不断改变企业的资源配置方式和调整企业运行机制的过程。用通俗的话来说，战略调整就是要解决企业的市场定位问题。  企业的市场定位问题又可以分解为三个彼此独立而又相互关联的子问题：一是“向何处去”――目标或前进方向问题；二是“从哪里来”――起点或现状评价问题；三是“路径选择”――手段或竞争策略问题。所以，物流企业的战略调整实际上就是从精心回答这三个问题开始的。  目标问题要解决的是未来发展的问题。必须回答未来的客户范畴，目标客户的物流竞争战略走势，服务品种，运作规模，运营和管理模式，所需的资源配置，可能产生的物流成本节约或赢利水平提高等问题。  起点问题要解决的是现状评价问题。必须回答目前的客户群状况，物流服务的结构和范畴，成本的大小和结构，有关资源的配置效率，现有能力与客户要求和实现未来目标的差距等问题。  手段问题要解决的是服务竞争战略选择问题。必须回答企业的核心竞争力所在，竞争对手的状况，市场拓展的切入点在哪里，组织机构的改变，服务模式的创新和通过何种手段来弥补服务能力与市场竞争要求的差距等问题。  显然，市场定位的问题不管是对生产制造和批发零售企业，还是对物流服务企业都同样存在。所以，物流企业的服务战略调整和生产制造（或批发零售）企业的物流战略调整就在企业竞争战略的层面上构成了相互依存又相互博弈的关系：企业的物流战略调整要求获得物流企业的支持，物流企业的生存和发展又依赖于企业的物流战略调整。  二、物流企业战略调整的逆向思维  事实证明，企业战略调整的成功经验往往因为制度环境、文化背景、管理理念和资源条件等差异而无法复制。如UPS的全球配件物流服务网络；沃尔玛的快速补货系统；夏晖（HAVI）公司与麦当劳的战略伙伴关系；FedEx的空运服务能力等。因此，要拿一个现成的战略调整方案来套用并立马见效是不可能的。那些成功的战略调整案例仅仅具有借鉴和启迪的作用。而哪怕是借鉴也必定是一个管理创新的过程。  所以，传统物流企业要完成战略转型还是要立足于管理和体制的创新，要根据实际情况制定自己的战略调整方案。那么，究竟什么是“实际情况”呢？  众所周知，现代物流的精髓就是客户服务。物流企业是为目标客户提供物流服务支持的。物流企业在微观层面上的客户服务必须以客户的真实物流需求为依据。同样，物流企业在宏观层面上的战略调整也必须以客户的物流战略调整为依据。事实上，作为其主要服务对象的生产制造企业和批发零售企业的物流竞争战略调整必然会通过市场供求关系反映到物流企业的实际运作过程中来，并对物流企业的服务战略调整提出新的要求。如跨国公司的全球营销就要求物流企业提供全球化的物流服务支持。  因此，物流企业的战略调整如果仅着眼于自身的服务设施和服务能力是不行的，必须关注客户的物流竞争战略调整方向并与其实现某种程度的联动或互动，必须为客户企业提供量身定制的物流解决方案。所以，所谓的实际情况就是客户企业物流竞争战略的调整方向。  物流企业的战略调整必须首先考虑客户企业的物流战略调整。  三、企业物流战略调整的可能途径  毫无疑问，企业物流战略调整的目的是要解决竞争战略的手段问题。即如何通过物流服务竞争来降低物流总成本，提高客户服务水平，与客户和供应商建立战略联盟关系，以便提高企业整体的市场竞争力。当然，在不同的市场环境条件下侧重点会有所不同。这就是物流企业战略调整的基本依据。  细分的来看，企业的物流竞争战略调整可能有以下五种途径：  1、内部跨部门边界的物流功能整合  企业将与物流运作有关的仓储、运输和进出口服务等职能部门合并，成立独立的物流管理部门。或在企业高管层设立企业物流总管，建立企业内部储运部门和产销部门之间的协调机制，在企业内部实行物流运作的一体化管理。如和光集团在安达信的指导下于1998年8月成立集团物流中心并设有集团物流总监。  2、将物流资源和职能做企业化分立  企业将诸如仓储和运输等职能和相关的资产分离出去，成立独立的物流经营公司，或独