解决问题群策群力.pptx

“群策群力”解决问题*应有的情况*希望的状态*期待的结果目标想要达到的程度差距问题已经做到的程度*实际的情况*目前的状态*未料到的结果现状问题＝目标与现状的差距探索型改进型设定型发生型三种类型的问题看得见的问题“改善”问题目标意向型问题追究：“为何变成如此？” 探究：“如何可以更好？” 探讨： “如果……则如何？”一、突破观念的局限我们的“所见”往往受限于“所知”美国汽车公司高管的“眼力”问题 缺乏用新眼光看事物的能力。 智力游戏如何用四条相连的直线把9个点连接起来？1、心智模式的作用人们的思维受限于他的心智模式我们看到的只是我们眼中的世界 小故事： 吃饱的小兔子由心智模式产生的智障1）相信经验，“自我设限”过去的经验常常限制了我们的思维绳子与大象猴子的故事警惕——../培训游戏/游戏：学习的.ppt思维定势思维定势的积极作用：成熟、老练、高效率思维定势的消极作用：封闭、保守、无创新小游戏：“智力测验” 思考与推理 一位公安局长和一位老人在马路边下棋，这时急匆匆跑过来一个小孩，他气喘吁吁地对局长说：“快回去吧，家里你爸爸（指局长）和我爸爸（指自己）吵起来了！”老人问：“这孩子是谁啊”局长回答：“是我的儿子。” 请根据以上的情景作出判断：在家里吵架的两个人和公安局长是什么关系？ 限时：1分半钟 2）视野障碍无形的障碍往往比有形的障碍更可怕启示：当你的视线被空间所限，你的发现就可能最少；这是什麽？ ——亲眼所见的“盲区”盲人摸象的启示3）主题和背景我们常常因主题而忽略了最重要的东西比一比、看一看比一比、看一看成功常常限制了我们的思路 “空杯心态”比尔·盖茨： “Forget it” = “For get it”彼德·杜拉克： “Unlearning”4）学会深度汇谈（Dialogue）即：每人全部摊出心中的设想，大家真正公开对话、一起思考. 人人都有盲点，视团队伙伴为最重要的资源有效深度汇谈的基本条件1）所有参与者视彼此为伙伴；2）悬挂假设（不做定论）；3）聆听、探询；4）尊重他人的想法。杰克·韦尔奇: “因此，请先忘记来自外界的竞争吧，因为你自己最大的敌人就是企业内部人与人之间不良的交往方式。” 如果能把更多的人和他们的头脑吸引到对话当中，马上就能获得一种优势。扩大心灵“开放区”乔哈里窗 更理想的乔哈里窗 倾听寻求反馈自己知道 自己不知A、开放区A、更大开放区他人知道 他人不知B、盲区B、给予反馈D、未知区C、隐藏区C、D、分享创造能公开对话的环境领导模式的转变——参与式领导提好的问题，而不是给出好的答案；激发对话和讨论，而不是高压统治；不断检讨、反思、质疑，但不责怪；深圳市委新规定：一把手末位发言制 高效交流工具—— 平衡主张和探询 主张： 我的观点是……我认为……我们应当做的是…………探询：您认为呢？有哪些还不知道的数据？我的理解全面吗？…………3、激发、训练创造性思维创新思维开发右脑左脑 右脑借用外脑逻辑思考 形象思考发散思维语言能力 直觉多向思维文字处理 擅长图象纵深思维重局部分析 重整体整合侧向思维逆向思维超前思维想一想：有一个人，欲到深山顶上的寺庙向主持方丈拜求佛理。于是，某日他用了一整天时间登上山，方到了山顶寺庙。他在寺庙中驻留了3天，倾听方丈的教诲。第4天，他沿着来时的路下山回到家里。试问： 他在经原路下山时，会经过一个地点，在此处与上山那天经过此处是同一个时间。你如何证明这是正确的？二、学会系统思考A、从看部分转为看整体；B、从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者；C、从对现况只作反应， 转为创造未来。太空中的感悟……这种现象你熟悉吗?系统思考—— “重圆破镜”的艺术 一头牛如果被切成两半，会得到什麽？ “Ding a cow in half does not give two.”这张图中有几个正方形？系统思考的微妙法则今天的问题来自昨天的“解”—— 环境污染问题；越用力推，反弹力就越大—— 对于有的孩子的学习，你越压他，他越厌学；简单的处理问题把我们带到更大的问题中去—— 图“省事”的招工方式；案例、“省事”的招工方式问题：建筑工地缺乏劳动力，措施：为省事，决定让工头去招工，当时结果：劳动力问题解决了。新的问题——情况更糟了： 工头招的都是同乡，逐渐结成帮派，引起劳资矛盾，使自己陷入不断解决矛盾的纠纷之中！——今天的问题来自昨天的解！ 系统思考的微妙法则对策可能比问题本身更糟—— 借酒浇愁愁更愁，饮鸩止渴；因与果在时空上并不紧密相连—— 时间延滞、“厄尔尼诺”现象；小的变化可能会产生大的效果—— 千里之堤，溃于蚁穴；蝴蝶效应。演练场小组讨论：1、各小组讨论，找出发生在你们