关于集团绩效管理工流作的系统思考.docVIP

关于集团绩效管理工作的系统思考 【介绍】 某集团下属有几十家分、子公司，总部主要是职能部门，如财务、人力资源和战略管理部门等。集团制定了战略目标和总体计划，接下来做了全面预算计划分解：首先将销售额、利润等各类财务指标分解到了下属各分、子公司；对于总部职能部门，由人力资源部按照部门职责将计划中与各个部门相关的部分做了归类、各部门制定了部门年度计划，部门内部再分解季度、月度计划，并分解到员工层面。从上至下逐级考核，形成了“金字塔”式的绩效管理责任链。 　　人力资源部对考核都进行得很认真，但是当年底到来的时候，却发现集团对各单位的考核却很难正确评价各单位的整体绩效，基本还是要靠搞平衡来完成最后的考核兑现工作，绩效管理工作的结果只能说是差强人意。 　　于是，集团领导和各分子公司对绩效管理工作的评价都不高，　我们对这一现象进行了认真的思考。 【分析】 　　1、出现形式化的绩效管理。 集团公司因产业复杂，业务之间不相关联，所属各企业的发展状况不一致，但目前集团公司采取了“一刀切”的方法，试图用一套标准来衡量和评价不同的子公司，结果造成了内部的不公平，影响了各子公司的活力，不能有效的促进各成员企业协同发展，和整个企业集团的快速发展与企业战略实现。 这种情形只发生在某集团吗？我们对兄弟单位的情况进行了解，在大多数企业也存在的形式主义的绩效管理——实际失效、但仍然被各种习惯力量支持而继续“空转”的绩效管理，才是真正最有害的，因为这无异于企业神经系统已经处于麻痹状态。 因此，要面对现实，承认形式化的绩效管理问题。 　　2、缺少对系统性的思考。 这个现象并非是人力资源部一个部门的问题，而是一个系统性问题。某集团是一个多元化的公司，由于各分、子公司业务类型各不相关，因此在建立绩效评价体系之前首先要根据业务类型对子公司进行分类，同时要分析其所处的行业地位，目前的竞争状况，企业所处的发展阶段和企业所采取的竞争战略。不同的企业类型经营业绩考核评价的重点不同，不同发展阶段，不同行业，不同竞争策略的子公司的引导方向也不一致，因此，集团公司首先要做好绩效目标的分类设定工作。 分类的目的是为了对不同的行业制定不同的考核评价指标，分析的目的是为了找出子公司在经营过程中的短板，以便于制定有针对性的考核指标，明确考核引导的重点方向，促进子公司提升短板，协调发展。 对子公司的分类和全面分析是制定经营绩效评价体系的基础。因此，需要坚持系统思考，问题分析和建议也都必须更具体和贴近企业实际。 3、未能掌握阶段变化的特点。 正如上面所说，我们认为企业绩效管理失效的原因是系统性的，从企业战略目标转化为阶段目标和企业总体计划、企业总体计划再分解和细化为部门和员工层面的具体行动，每一个步骤都存在着巨大的风险，可能由于衔接问题导致战略目标实现受阻；同时，将各项目标转化为指标时指标对工作本身的相关性和代表性、以及各级指标之间的关联性，都每一层需要认真的谋划。因此，绩效管理的工作一定要基于现实，掌握这是一个变化的现实，并了解各个产业变化的趋势，再作出跟进的考虑。 　　由于绩效管理中要求绩效必须可衡量，造成的一个结果就是什么可以衡量就衡量什么，而不是什么应该衡量就衡量什么；另外，绩效管理结果应用过度强调与员工薪酬挂钩，认为一挂就灵，甚至将此看作绩效管理的目的。这些都造成绩效管理与企业管理过程本身相脱离，演变为一种自体循环。这种自体循环的绩效管理的只能一天天走向形式主义，并最终与企业战略目标脱节。 【建议】 系统思考基本模型认为事物的发展既有促进成长的增强环路，也存在抑制成长的调节环路；问题的解决既存在表面解，又存在根本解。因而，优秀的领导在促进成长因素时，应注重调节环路，善于敏锐地发现抑制成长因素并加以消除；在对待问题上，更重要的是要发现根本解，避免舍本逐末。 1、有机分解，目标坚持战略导向。 　　要改变企业的目标线性的、机械式的分解，必须要有一个清晰的战略。如果战略清晰，那么企业就可以在战略指导下确定出实现这一战略的明确路径；反之，没有战略的企业在面对各类目标的时候会走哪算哪册，每年上下级之间就各自所“背”的目标特别是利润目标而讨价还价。 　　因此，企业各级管理者绝不仅仅是向下级下达目标这么简单，而是要清晰的告诉每一个员工，该目标应当如何实现，此时也就更容易就目标额水平达成一致；只不过各级管理者的层次不同而已，高层关注全局和战略层面，中层管理者则须具体到执行层面。 比如，销售目标一旦确定，就应当对企业的目标市场进行分析，确定企业各个产品、细分市场的现状和机会，如何与对手展开竞争，如何稳住局面、拓展商机；在目标市场确定和市场开拓活动确定的情况下，市场和销售部门的具体销售活动相应进行细化，制定一对一的具针对性的策略；接下来，到销售人员层面则是要具体到日常层面的销售活动推进上，