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国有企业人力资源管理改革面临的问题及出路研究?(2012-02-04 21:57:23)javascript:;转载▼标签：?/?c=blogq=%D4%D3%CC%B8by=tag杂谈分类：?/s/articlelist_1570268147_7_1.html漫话管理　从1993年十四届三中全会起，国企改革的思路由放权让利转向管理制度的创新，逐步经过“政企职责分离”、“将垄断性企业改组为竞争性企业”和“经过资产重组在国内外证券市场上市”三个相互衔接的步骤，变革已经深入到管理制度、管理流程、组织结构和岗位设置等诸多方面，这几年在上市融资、企业并购重组、治理结构优化等方面改革力度很大，但是二元结构、高管层的求稳心态、人员退出机制的缺失等依然阻碍着变革的进程。时至今日，国企改革已进入到一个新的战略转型和系统变革的“深水区”，进一步的改革就是直接触及到最敏感的“人”的问题上来，这使得国企的人力资源管理变得更为重要，但因其在国企中的特殊地位，也使它在改革中处于尴尬的两难境地。要优化和创新国企的人力资源管理机制与制度，必须正视国企的历史积淀和包袱，同时，国企在参与市场竞争，作为经济活动主体的同时，也背负着重大的社会稳定责任，既是国计民生的主要组成部分，更是群众安居乐业的重要载体，因此在国企中关于人的问题，通常都兼具企业性和社会性。所以，要想变革国企的人力资源机制与制度体系，变革的强度和节奏的把握既是科学，更是艺术，需要在变革与稳定两者之间把握好度，要在“稳定压倒一切”的前提下，求改革求发展，这是一个两难，也是企业深层次的变革瓶颈，在这一层面，国企人力资源管理显得问题重重。　　一、?人力资源技术变革遭遇治理结构天花板　　国企的人力资源改革，过去主要是靠技术单线突破，即通过引入专业的人力资源技术，去优化与变革人力资源管理，提升人力资源管理能力，在很多专业职能上做了调整，如人岗匹配、绩效、评估等等，但做完这一切之后才发现，技术遇到企业治理结构的天花板就失灵了。由于与治理结构相关的问题没有得到有效解决，靠专业的HR技术解决不了治理结构带来的问题，也导致了HR从业者的工作效率低，工作起来不但辛苦，还很郁闷。比如说，领导有意为部分员工涨工资，但没有充分、合理的理由，所以HR必须设计薪酬体系的方法，想方设法地让那部分员工符合涨工资的条件，官本位导向的薪酬设计凌驾于市场合理性之上，使技术本身沦为为权力寻求庇护的工具。再比如，可能花一两个小时，通过专业技术就能搞定的问题，但由于领导不愿意表态，或是不愿意承担责任，HR就得需要花费更多时间、精力。以前我们认为，国企的问题不是体制问题，是人的问题，但事实告诉我们，体制决定组织选用什么样的人，以及什么样的人更容易在组织中生存。组织原则的优先级决定了一个合理的组织制度之下而产生大量优秀的管理者，这已不再是偶然现象，而是组织制度选择的必然结果。　　顶层设计本身决定了人力资源变革的有效性，突出体现在国企的二元治理结构方面，在大多数国企，对人的管理明显表现出“党管干部”和“经理管工人”的两条线，也就是说存在“组织管干部”、“人力资源管工人”的二元治理结构，同时这种人事管理职能上的分割也导致了公司运作中的巨大冲突。所以说国企的人力资源管理改革需要从两个层面思考，一是基于企业治理结构层面的人力资源管理，二是基于人力资源专业职能层面的人力资源管理。而基于治理结构层面的人力资源管理问题是最深层次的人力资源管理问题，如企业的领导团队问题，董事长、总经理、党委书记的角色定位问题，经营者的选拔、评价、考核及有效激励问题等等，必须考虑国企特殊的背景，可以说，国企人力资源管理的许多方面是由国企先天治理结构的独特性带来的。　　二、?终身雇佣制：一样机制两重天　　计划经济体制下低货币薪酬、高社会福利的身份制雇佣体制的惯性使然，使国企毫无悬念的选择了 “终身雇佣制”作为人事管理的根本政策，咨询中我们遇到的国企，许多员工祖孙三代在同一个企业里工作，“终身雇佣制”不但与企业的人力资源科学管理格格不入，而且还长出了强化身份界限、只进不出的“毒瘤”。而这一策略最早创立于1918年的松下公司提出，其创业者松下幸之助提出：“松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业，企业也绝对不会解雇任何一个‘松下人’”，它曾给日本的经济腾飞以不小的推动作用，历史事实证明，日本实施“终身雇佣”最大的好处就是有利于技术的积累与升级。不同于美国式的发明型技术，日本更加倾向于将这些发明型技术变为专利，而后进行商品化，由于日本企业员工的稳定性，日本企业可以延续地进行技术积累升级，最后将其转换为生产力。　　“终身雇佣制”似乎成了淮南的橘变成淮北枳的现实案例，在日本韩国都生长良好，到了国企却问题重重，究其原因，我们拿国企与之比较，仔细分析会发现国企的终身雇佣制完全是因其人力资源