在20世纪90年代的际各种管理思想中.docVIP

在20世纪90年代的各种管理思想中，如果要选择一个最能代表那个年代，并且其影响力能够得以长盛不衰的管理思想，那么当属迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮提出的“公司再造”。有人把其称为管理的第三次革命。今天我的读书报告就是关于公司再造这一话题的。 内容框架： 第一部分，执行。在这里作者详细论述了实施公司再造工程所需要的一些基本步骤。这一部分是本书的核心也是今天我讲解的主要内容。 第二部分，案例分析。 在这一部分作者通过对一些公司再造案例的分析，试图向读者说明这样两个观点：一是实施公司再造的方法是多种多样的，不同的企业组织可以采取不同的方式、方法进行适合本公司特点的企业再造工程；二是通过说明企业是不断变化的，进一步证明公司再造并不是一劳永逸的，它应该是一个模式：不断能引领企业通向具备高效管理和实施持续变革的境界。 第三部分，分析工具和技巧。实施公司再造的每一个步骤的背后都有可供你直接使用的工具和技巧。应当强调的是，现实生活要比单纯的管理模式复杂的多，因此在应用支持每一步骤实施工具和技巧时应根据具体情况做具体的分析。 今天重点讲解第一部分内容。 一、公司再造产生的背景; 西方发达国家在逐步进入工业化／信息社会后，人们的需求层次逐渐提高，需求的内容日益多样化，供需矛盾日益突出，企业之间竞争不断加剧。在全球企业经营环境变化迅速的过程中，一些早先业绩颇佳的美国企业由于墨守成规、因步自封，没有及时采取快速变革的措施以适应新的竞争形势，从而丧失了在日益全球化的经济环境中的优势地位。 80年代以后，美国企业开始积极向日本的同行学习，并简单地认为将日本的成功经验移植过来就可以取得成功，但实际情况表明，这种改良式的变革没有给美国企业带来明显的效果。 　　另一个背景是，社会分工的结果带来了经济世界的极大繁荣的同时也给企业的持续发展套上了一道无形的枷锁：首先将一个连贯的业务流程分解成若干个支离破碎的片段，既导致劳动者技能的单一化，也增加了各个业务部门之间的沟通成本。其次，在分工理论的主导下而形成科层制，成为当时企业组织的主要形态。随着时间的推移和分工的进一步细化，科层制导致许多规模庞大的公司组织结构臃肿，工作效率低下，信息无法得到及时的反馈，以至于难以适应市场环境的变化，出现了“大企业病”的现象。 在这种情况下，许多学者认识到，必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造，做一次伤筋动骨的大手术，才能帮助美国企业迅速获得再生，重新夺回世界领先的位置。 正是在这样的背景下，以恢复业务流程本来面目为根本内容的企业再造理论便应运而生。 二、公司再造的核心： 　公司再造理论首要的内容就是提出了对流程的不同理解。哈默和钱皮将流程再造定义为，“为了飞越 性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革。”并强调要打破原有分工理论的束缚，重新树立“以流程为导向”的思想。 三、公司再造的四个关键变量 公司再造工程往往不仅能给企业带来令人吃惊的结果，而且会使一个企业更具灵活适应性和对市场的快速反应能力，从而能够抓住机遇。另一方面，在实施公司再造工程的最初阶段，改革常常会引发企业的阵痛。要想在企业再造中取得成功，往往还要注意以下四个方面的变量。 1.现状的痛苦： 企业现状很可能会引起企业的阵痛，从而促使人们进行改革，改变现状。 2.未来变革所能带来的收益： 实行企业再造工程可能给企业带来的期望收益一定要明晰且可信，这样才能够有助于企业坚定其不断的变革发展的决心。 3.领导者所认识到的改革的必要性： 取得高层领导的支持。 4.对企业的整体影响： 企业再造工程若想取得最佳成效，就要对企业进行整体性变革。 四、公司再造的四步方略 1.知道自己需要什么：实施任何大规模的公司再造方案之前，你应该全面了解企业改革的必要性，企业 改革的能力以及关键企业利害人即消费者、供应商、企业员工和股东的需求。一旦全面掌握了这些需求信息，种种有利于企业发展进步的机会就会显现。这些机遇必然意味着你要采取一系列的改革措施。 2.制定计划：“制定计划”则是详细说明旨在将目标变为现实的行动和策略，每一个目标应有一个项目 计划的支持。每一个项目计划，都应该在一位项目经理的领导下，由被授予实施变革责任和权限的跨职能小组来起草。一个失败的计划意味着计划失败。 3.实施计划：如果我们拥有了一份非常出色的计划即该计划是建立在明确的目标之上并且得到企业上下 的一致认可，那么便意味着你在很大程度上避开了变革失败的陷阱。但是在我们实施变革的过程中还会有失败的风险，有两类