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在新的竞争环境下如何保持人才优势 孙秀凤1，魏尔强2 （滁州分公司人力资源部） 摘要：人才优势代表着企业的整体实力和未来的发展，企业的实力又吸引着人才的加入。随着全业务竞争的来临，保持人才优势将意味着企业价值的增值，同时也是市场竞争的核心所在。正确处理好当前竞争形式与人才流失之间的关系，保持企业专业人才优势，已成为当务之急。 关键词：全业务竞争 人才优势 人才流失 随着全业务竞争时代的到来，作为公司发展第一要素的人力资源已经成为增强公司核心竞争力的关键因素。公司发展战略的制定、实施和目标实现都需要人力资源的积极参与和保证。比尔·盖茨曾开玩笑似地说：“谁要是能挖走微软最重要的几十名员工，微软就完了。”盖茨告诉我们：一个企业持续成长的前提就是要留住关键性员工，因为关键性员工是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。 那些绩效与行为都在标准水平以上的人倍受同业关注，他们是行业竞争对手瞄准的对象，也是最有可能流失的群体。尽管企业不断地想办法挽留那些对企业未来发展至关重要的人才，总还是有人要离开企业。面对这种情况，企业应当争取主动，提前做好准备。 本文旨在通过对滁州分公司内外环境、人力资源现状的分析，发现公司目前存在的问题，以期引起公司领导层的重视，更好的保持全业务竞争下的人才优势。 一、企业内外环境分析 （一）外部环境分析 1、社会环境 大中专院校不断扩招，城市和农村新生人力资源的素质都有了迅速的、大幅度的提高。金融危机的影响，也使得大中专应届毕业生就业普遍供大于求，往届毕业生也有一部分处于无工作岗位状态，企业客观上选择余地较大。 但是各种灵活机制、优厚待遇的民企、外企也争相吸纳优秀人才，使得人力资源的竞争日趋激烈。公司所处位置靠近南京、合肥等大型城市，使得吸引人才、留住人才方面存在更大困难，应届大学毕业生更多愿意选择到大城市、科研单位工作。 2、行业分析 电信运营需要大量人才，随着3G的到来，市场对3G人才的需求不断提高，各大通信设备制造商对3G人才的争夺已进入白热化。然而，3G的兴衰最终将由消费者的需求决定，所以营销人员对产业的推动显得非常重要。3G市场营销人员目前非常短缺，未来将成为3G行业人才需求的重点。 另外，电信行业的重组加剧了行业间的竞争，公司在挖掘专业技术人员、竞争优秀应届毕业生作为储备人才方面面临同行的威胁，同时，公司自己培养起来的业务骨干如果忠诚度不够，很容易成为其他企业挖掘的目标，从而在人才保留上面临挑战。 （二）内部环境分析 1、内部环境-优势分析 （1）发展趋势 滁州分公司经营业绩始终处于全省前列，2008年以优秀的业绩位居全省经营业绩第一名，企业发展成绩及强劲的发展势头对于吸引人才、留住人才都具有很大的积极作用，为人才战略的实施提供了坚强的后盾。 （2）文化保证 近几年滁州分公司积极倡导学习型组织，鼓励知识型员工，努力加强员工思想教育，在各方面体现员工关爱，公司领导对人力资源培训、教育给予重视，在培养专业型人才方面提供了较为充足的人力、物力和财力保证，对吸引人才、保留人才起到了很好的积极作用。 （3）薪酬合理化 滁州分公司按照省公司下发的薪资曲线和员工薪资标准，实行了职位上下延宽级化和多极化管理,并参考员工的绩效表现、工作任务和当地物价消费水平等因素，合理体现了员工收入与岗位的价值的同向发展。 （4）晋升制度化 滁州分公司严格依照省公司职位管理办法实行员工“逐级调整”的岗位、职级调整原则，另外为规范不同类型员工队伍，相继制定派遣制员工见习期管理办法、新型员工管理办法、窗口职位人员管理办法、员工试岗管理办法等一系列规章制度，建立透明的制度体系，增强员工对公司的信任，一定程度上提高了员工的积极性，对增强员工对企业的忠诚度起到重要作用。 2、内部环境-劣势分析 （1）组织设置 从公司目前组织架构和分公司中层管理人员队伍的年龄结构分析，按照公司现行的后备干部管理政策，分公司中层原则上超过42周岁以后很少再有职业发展机会了，这样就导致了分公司中层的职业发展空间受到约束；中层的职业发展空间受到限制，又直接影响到大量的优秀管理人员的职业发展空间（我们最大的竞争对手中国电信的干部管理政策是：分公司中层男年满54（女52）周岁改非，各地市均设有相当于副总待遇的高级经理若干名，而且中层部门和享受三级经理待遇的职数远远大于我公司；地方政府部门对于到达年龄的科级老同志改非时基本上都上调半级，享受副处待遇。这些政策从一定意义上说是对每个人职业生涯的肯定）。 （2）职业生涯 从目前公司的绩效考核结果与薪酬增长的比例和速度分析，员工从基准职级的0分位上升到100分位，最快需要7－10年的时间： 7年――年度绩效连续6年优秀和1年良好。 10年――年度绩效连续10年良好。 员工上升到上延职级时间被延长，加上有限的职位晋升