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塑造大型企业集团财务管理品牌 ――访中国中化集团公司总会计师陈国钢 2004年，中化集团公司抓住世界经济复苏，中国经济快速增长的有利外部机遇，全面推进企业转型战略，持续深化管理和经营模式创新，使企业盈利水平在前几年连续增长的基础上大幅度提升，实现了“五年再造一个新中化”的良好开局。 抓住关键：成效显著获好评 陈国钢总会计师告诉记者，中化公司内控体系建设取得良好成效，关键在于较好地把握了构建企业集团内控体系的三个关键点：一是通过科学的预算机制建立合理的集团公司与经营单位的契约关系，保证双方利益的最大化；二是通过资金、风险、审计、绩效评价等多种手段，从事前、事中、事后全流程建立管控机制，促进经营单位努力完成预算；三是通过统一会计语言，实施ERP等手段，保证经营和财务信息的真实、及时、统一。 陈国钢总会计师同时指出，内部管控体系从根本上是防止“人”特别是经营单位管理层的行为带来的风险，使集团的风险可知，可控，可承受。这是一个“金字塔”式的管控体系，逐级下延，各经营单位也按此对所属经营单元进行内控，从而保证了整个集团公司内控体系顺利运转。当然，不同企业由于不同的业务和经营行为，其内控体系会有所区别，但对于整个集团公司而言，这三个关键点必须认真遵循。 中化公司内控体系的建设有效保证了企业经营安全和资产安全，促进了经营业绩不断提升，有力地支持了公司市场化战略地推进。1999年以来，中化公司销售收入年平均增长13％，净利润年平均增长23％，当年新增逾期应收账款逐年下降，2004年控制在当期利润的1％以内，经营质量和经营现金流明显改善。对此，2003年国务院国资委给予了较高评价，充分肯定了中化公司内控体系建设取得的经验。 望闻问切：逼上梁山找症结 陈国钢总会计师坦言，中化公司构建内部控制体系的初衷，是让市场逼上梁山的痛苦选择。如果说1998年，受亚洲金融危机的影响，中化公司的信用额度突然大幅下降，一时出现支付危机是外部原因的话，那么公司当时内部控制的薄弱导致资金链断裂则是危机产生的内因。这主要体现在几个方面：一是公司治理结构存在问题，集团公司未规范经营单位的权责利；二是系统资源分散，集团公司缺乏有效的管控和激励手段；三是管控技术手段落后，缺乏信息沟通机制。 陈国钢总会计师指出，正是上述制度性的问题，使得下属经营单位管理层的行为无法得到有效监控，直接导致公司资产状况严重恶化，资金大量损失或者沉淀为不良资产，最后导致了支付危机。 基于对企业存在问题的深入分析，中化公司清醒地意识到：在复杂的市场环境下，要真正防范和控制经营风险，实现市场化的艰难蜕变，别无选择，必须主动、积极地推进内控体系的建设。 对症下药：构建内控“金字塔” 陈国钢总会计师告诉记者，“权责分散，监督（控制）集中”是企业全面预算管理的精髓。针对原有体系的制度性缺陷，中化公司从1999年起开始推进内控体系建设。通过不断摸索，目前已逐步建成一套以全面预算管理为核心、“点线面”相结合的内部控制体系，从多方面、多角度对企业风险进行监控，从而有效保证了企业的经营安全和资产安全。 陈国钢总会计师指出：所谓“点”，指风险控制对象，包括客户信用风险、市场风险和员工道德风险等风险点；所谓“线”，指风险控制流程，前中后台分立制衡，依托ERP运营，对包括事前、事中、事后的经营全流程进行风险控制；所谓“面”，指风险控制协同机制，建立包括财务、风险、内审多个职能参与、信息共享、综合治理的风险控制协同机制。 陈国钢总会计师进一步指出，在“点线面”相结合的内控体系中，全面预算管理是核心。这体现在以下两个方面：一方面是推行事前、事中、事后的预算管理程序。首先，事前管理我们也称之为预算制定。各经营单位每年滚动修订战略规划，经营计划及财务预算进行严格质询，纠正偏差。在这种机制下，财务预算不再是拍脑袋的预算，而是实实在在由经营者谋划、有战略规划和经营计划做依托、反映股东意志的预算。这种目标管理模式明确了集团公司和经营单位的权责利，规定了企业经营的方向，划清了企业经营界限，杜绝了经营单位偏离主业、盲目经营的问题。其次，事中管理我们也称之为预算监控。集团每月汇总各经营单位业绩，分析经营计划和财务预算实施情况，查找存在的问题，及时向集团管理层汇报；每季度召开绩效评价会议，点评各单位业绩，提出要改进的问题；每半年召集关键岗位人员开会评价业绩和问题，提出改进要求。不间断的过程管理和分析评价，编制了风险预警网，有效提高了企业的快速反应能力，为及早发现风险、及时控制风险、化解风险奠定了良好的基础。第三，事后管理我们也称之为绩效评价。集团建立并完善了有中化特色的绩效评价体系，通过制定平衡记分卡，从上至下逐级考核，形成了“金字塔”式的绩效管理责任链。通过绩效评价，促进企业经营者时刻保持清醒头脑，找差距，查原因，