(绩效考核与奖励管理办法(试行).docVIP

永新华控股及置业集团公司 编 号： 版 本：2.0 生效日期：2013-10-1 管理体系文件 绩效考核与奖励管理办法（试行） 密 级： 发放编号： 编 制： 审 核： 批 准： 版本修订记录 序号 修订日期 修订内容 修订人 版本 备注 1 2013-9-29 考核周期、KPI指标、奖励原则等修订 人力资源中心 2.0 目 录 1.总则 3 1.1绩效管理目的 3 1.2绩效管理原则 3 1.3绩效管理职责 3 1.4适用范围 3 2.绩效管理政策 3 2.1绩效考核周期 3 2.2绩效指标的制定 3 2.3绩效指导 3 2.4绩效结果存档与申诉 3 3.绩效管理 3 3.1绩效考核权限 3 3.3绩效考核程序 3 3.4绩效考核评分及结果应用 3 3.5绩效奖金管理 3 4.附则 3 4.1 附件 3 4.2 其他 3 1.总则 1.1绩效管理目的 1.1.1战略目的 将员工的工作内容与公司的战略目标联系在一起。在绩效管理的作用下，通过提高员工的个人绩效来提高公司的整体绩效，从而实现公司的战略目标。 1.1.2管理目的 对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工。其绩效评价结果是公司做出薪资管理、奖金发放、晋升决策、保留/解雇决策等重要人力资源管理决策时的重要依据。 1.1.3开发目的 在绩效管理过程中发现员工存在的不足之处，从而进行针对性培训，确保更加有效地完成工作。 1.2绩效管理原则 1.2.1兼顾全面，突出重点 绩效管理必须兼顾公司战略重点的各个方面，但同时要突出重点，通过聚焦重点工作，确保公司战略目标的有效达成。 1.2.2公平性原则 以客观事实为依据，对员工的任何评价应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。 1.2.3沟通原则 绩效管理过程中，管理双方要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力和改进的方向。 1.2.4 非1即0的原则 对一些关键业绩指标，设立一票否决原则，未完成即整体考核为0，其关键业绩考核项不多于3项。 1.3绩效管理职责 1.3.1 考核领导小组由董事长、总裁、各分管副总裁组成，监督绩效考核的实施并受理被考核人的申诉。 1.3.2集团人力资源中心/区域公司人力资源部和各项目公司综合管理部（以下都简称为人力部门）为本制度的主要执行部门，负责日常考核的组织与实施，并在考核过程中提供各项必要的支持。 1.3.3各部门、员工参与制定本部门绩效指标，并执行绩效考核方案。 1.4适用范围 本制度适用于永新华控股总部、置业集团及下属独资及有管理权限的公司（包括区域公司和各项目公司）。 2.绩效管理政策 2.1绩效考核周期 公司对所有人员的考核以年度作为绩效管理的一个完整周期。同时，为强化过程管理，高管、中层及员工以月度作为绩效考核的周期。 2.2绩效指标的制定 2.2.1绩效指标的设定 高管月度绩效指标的设定原则上由公司年度经营指标、项目开发计划指标、岗位KPI、重要工作任务、岗位胜任素质等因素分解而来。包括关键绩效指标和行为指标两部分。 员工月度绩效指标根据岗位核心职责及岗位胜任素质设定。 2.2.2绩效指标的权重 绩效考核指标权重和为100%。 高管绩效指标权重的设定：工作业绩指标90%，行为能力指标10%。 其他员工指标权重的设定：工作业绩指标80%，行为能力指标20%。 单项权重的确定原则为： 对公司战略目标的重要程度越高的关键绩效指标权重越大； 对被考核人影响越直接且影响越大的关键绩效指标权重越大； 单个关键绩效指标的权重一般不大于30％； 指标权重的分配避免平均化，要避免所有的指标权重相同。 2.3绩效指导 2.3.1绩效指导的意义 绩效指导是保证绩效计划得以落实和完成的重要过程。各级管理人员可以通过日常绩效指导和定期回顾对下属的绩效计划执行情况进行监控与指导。在绩效执行过程中了解存在的问题和偏差，在问题发生前采取有力措施，纠正绩效执行过程中的偏差，确保组织绩效目标的有效达成。 2.3.2绩效指标的调整 在绩效计划实施过程中，如原订立计划的前提条件发生重大变化，而且这些重大变化会严重影响计划的合理性，则需要对绩效计划进行修改。一般情况下，出现下列情况时，公司应该从上至下对绩效计划进行修订与调整： ⑴集团战略发生重大变化； ⑵组织架构（或职责）改变，包括集团的组织架构调整、部门功能职责调整等情况； ⑶市场外部环境发生重大变化（如经济环境、社会环境、政治环境、科学技术发展等等方面因素的变化）； ⑷集团年度计划修改； ⑸内部资源配置变化； ⑹制定绩效计划的其他假设