传统零售企业转型o2o之尾痛.docVIP

传统零售企业转型O2O之痛 　　既2010年中国爆发“百团大战”之后，2014年中国进入“千商触网”元年，其中受电商冲击最大的传统零售企业最为积极，纷纷展开电商平台建设，希望通过电商实现O2O转型。但是到目前为止，都没有成功的O2O转型案例，由此众多传统零售企业陷入到O2O转型的困惑和迷茫之中——“转型是找死，不转是等死”。 　　虽然还没有O2O转型的成功典范，但是O2O转型的先行者可以为众多的参与者提供经验参考，尤其是领军企业的O2O发展经验，例如苏宁、万达、国美等一系列领军企业。 　　苏宁O2O布局：资源驱动 　　苏宁整体转型策略“一体两翼”：以互联网零售为主体，以O2O全渠道融合、开放平台为两翼。苏宁的O2O布局聚焦于三个关键点：1、用户资源：苏宁拥有庞大的会员基础。截至2014年6月底，苏宁会员总数达到了1.31亿，苏宁通过线上、线下会员系统的对接，不仅可以通过大数据对消费者进行全面分析，而且可以进行精准营销，实现用户价值的全面提升。2、平台基础：苏宁初具规模的电商平台。苏宁易购的迅速发展使得苏宁初步具备了电商平台的运营经验，同时苏宁已经在内部逐步实现信息化能力改造，实现线上、线下精细化运营和管理。3、资源能力：苏宁长期积累的优势资源。第一，供货资源，苏宁经过长期积累的零售品类供货网络以及对供应商的议价能力可以保证苏宁在相当长的时间内仍然具有品类优势；第二、渠道资源，苏宁在一、二线城市形成渠道优势之后，开始在三线城市以及偏远地区进行销售、售后以及物流网络的布局，不断强化线下网络优势；第三、牌照资源，苏宁拥有支付牌照，可以构建整体O2O闭环模式，掌控整个模式的话语权。 　　虽然苏宁具有发展O2O的明显优势，但是2014年苏宁交出了净亏损10亿多元人民币的惨淡业绩，并且预计第四季度再亏1.5亿。O2O并没有成为苏宁转型的救命稻草，其主要原因在于目前苏宁的O2O模式中线上部分并没有对线下产生明显的互补效应，而仅是整个苏宁客户群的线上、线下重新划分，苏宁O2O模式的整体定位和核心价值并没有得到明确体现。 　　万达O2O布局：技术驱动 　　万达O2O发展目标是“通过打通线上线下的方式（O2O），打造智能化经营平台”，成为全球最大的O2O电商平台，成为万达的商业、文旅、金融、电商基本相当的四大板块之一。 　　万达O2O布局聚焦于三个关键点：第一、用户流量，2014年万达累计开业109个万达广场，万达广场总客流量16.3亿人次，强大的线下用户流量成为万达发展O2O的坚实基础。第二、平台构建，2014年9月，万达与百度、腾讯合资成立飞凡电子商务有限公司，在不到半年的时间内，发展活跃会员4350万人，电商平台的用户流量聚集初具规模。同时，2014年底万达以3.15亿美元收购快钱68.7%的股权，从而为万达打通了O2O支付环节。第三、技术能力，万达O2O模式的基础是大会员、大数据体系，大会员体系是指顾客在万达广场所有消费均可获得货币积分，积分可在全国所有万达广场的任何业态里使用。大数据体系是利用移动终端的先进技术，把会员消费的次数、额度、偏好等信息建立起来，然后做出分析，有针对性地进行下一阶段的招商和调整商家布局。 　　虽然万达发展O2O的优势也如此明显，但是万达的O2O发展仍然一路坎坷。首先，O2O发展方向一直摇摆不定，从最初的单打独斗，将O2O定位于商业地产招商和优化商家布局，进而收取商家广告费;到之后联合百度、腾讯共同出资成立了电子商务公司，立志于打造全球最大的O2O电商平台，其实质是万达一直在摸索O2O对万达的价值定位。其次，整个O2O发展过程中人员不断动荡，从龚义涛、到刘思军，再到马海平，直到目前的董策，一路的走马换将其实质是互联网体系和传统企业体系的冲突；第三，到目前为止O2O发展难见成效，2015年万达将关闭10家严重亏损百货，并压缩25家经营不善百货楼层，万达O2O发展到现在都没有产生阶段性成效。 　　中国传统零售企业，包括苏宁、万达等行业领军企业在O2O转型时所面临的困境各不相同，但是需要解决的本质问题却殊途同归。德国电信国际咨询公司在众多传统零售企业转型的经验中发现，中国传统零售企业在做O2O转型过程中存在两个误区： 　　O2O转型误区1：电商现象。目前所有中国零售企业在谈及O2O转型必涉及电商，尤其是规模上10亿的企业必想自建电商平台，仍然认为只有建设电商平台才能奠定O2O转型的基础。但是实质是传统零售企业在电商平台上面临着技术、经验、投资等压力，电商平台不但没有成为企业转型的基础，反而成为与传统优势进行博弈的掣肘。 　　O2O转型误区2：从众现象。从最初的微博营销，到微信公众号，再到APP建设，几乎成为中国零售企业O2O转型的标准标配。互联网工具的开发建设简单，但是运