建数筑企的业考核办法.docVIP

关于考核的想法 一、总体思路 通过不同的考核办法（考核指标差异）引导不同层次人员完成项目全过程工作中的不同重点： 项目全过程：市场经营（承接订单）、项目管理（完成订单）两个重点工作 考核办法及指标设定 区域化公司的管理分两个层次：区域公司总部和项目部。区域总部主要负责第一个工作（市场经营），项目部全面负责第二个工作（项目管理）。两个层次之间关系是总部领导项目部，但是在项目全过程中的工作责任需要明确划分。总部主导市场经营，在市场经营工作中需要依靠项目部完成投标的一些具体工作，项目一旦承接，项目部的组建由总部负责，重点是任命项目经理（一般情况下，总部经理不担任项目经理，或者仅是挂名）。总部（总公司参与）负责项目分供分包的采购、项目成本的核定。在项目管理过程中，总部协助项目部协调与建设单位关系及处理重大问题。项目管理（进度、安全、质量、文明、成本等各项目标）由项目部全权负责执行。 根据这样的分工，考核办法大致要分两种： 第一种考核办法---对总部的考核 对总部的考核指标分三级。以合同额为第一级，以产值（或营业收入）、利润、应收账款等作为第二级指标，安全、文明、质量等作为第三级指标。三级指标在考核中占有不同比重，建议权重 60:30:10。 第二种考核办法----对项目部的考核 对项目部的考核指标分两级。以利润（成本控制）为第一级指标，以收款率、进度、安全、质量