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为什么需要管理 两个轮子论 技术和管理是一辆马车的两个轮子。（日本） 四大支柱论 科学、技术、教育和管理是支撑现代社会的四大支柱。（英国） 管理落后论 发展中国家落后的原因不是因为经济落后，而是因为管理落后（彼得·德鲁克） 管理差距论 技术上的差距源自营销上的差距；营销上的差距源自管理上的差距。（法国） 管理决定经济发展论 管理才能的运用密度；管理权威的发挥程度；管理人员的社会地位。（哈比生和麦尔斯） 管理与社会制度 社会主义要最终战胜资本主义，必须创造出比资本主义更高的劳动生产率；（列宁）而要创造出更高的劳动生产率，就要掌握比资本主义更先进的科学技术，更科学的管理。 管理在社会经济发展中的作用 管理者：对实现组织的预期目标和其他人的工作负有责任的人员。日常生活中称为头、上级、领导、上司、老板、一把手等。 权力责任 大 小 人数 少 多 决策 实施 监督 CEO，总裁，总经理，总监 经理，部长，厂长，主任 工段长，班组长，领班 总经理 项目经理 财务经理 一般管理者 职能管理者 广通 范围才能 窄专 管理者及其分类 协调 （coordination） 控制工作 controlling 领导工作 leading 组织工作 organizing 计划工作 planning 计划工作 确定目标及选择实现目标的计划的决策过程。 组织工作 建立组织结构，明确组织关系，为组织配备人员的过程。 领导工作 引导和促使组织成员履行职务的过程。 控制工作 使实际行动与计划保持一致并按计划实现目标的过程。 组织目标 人力资源 物力资源 财力资源 信息资源 管理者做什么 ???㏒???琰茞ü 计划 组织 领导 控制 高层管理者 28 36 22 14 中层管理者 18 33 36 13 基层管理者 15 24 51 10 不同层次的管理者用于每项管理职能的时间分布（%） 管理者做什么 文件处理 电话沟通 有计划会晤 巡视 无计划会晤 文件处理 阅读、批阅、起草文件 电话沟通 直接口头沟通（了解情况、听取汇报、请示工作） 巡视 视察、考察、调查、调研、亲临一线 无计划会晤 碰头会、临时会议、碰面会、简短交谈 有计划会晤 定期会议、正式会议、例会 管理者做什么 工作手段 美国 日本 韩国 香港地区 文件处理 22 24 20 10 电话沟通 6 1 2 11 巡视 3 10 9 6 无计划会晤 10 6 12 18 有计划会晤 59 59 57 55 不同国家和地区经理管理工作手段时间分布统计比较 管理者做什么 管理者的技能 返回 技术技能 掌握专业知识，对专业性问题进行分析，灵活运用专业工具与专业技术的能力。 人际技能 能够以集体成员的身份有效地工作，并能够使自己所领导的集体紧密合作的能力。 概念技能 把组织作为一个整体进行观察，并使各组成部分的活动相互协调的能力。 ???㏒???琰茞ü 技术技能 人际技能 概念技能 高层管理者 18 43 39 中层管理者 35 42 23 基层管理者 50 38 12 不同层次的管理者用于每项技能的时间分布(%) 管理的个人技能 管理人员的技能 管理人员的个人特点：有管理的愿望；与他人交往的才能和感情交流；正直和真诚；过去的管理业绩。 彼得原理 在等级制中，每个人都有可能被提升到力难胜任的岗位。 彼得推论 到头来，一切岗位都将被无力执行职务的不称职者所占据。 假设前提 1.组织有足够多的职位可供晋升 2.组织成员有足够长的时间完成晋升 评价 彼得原理忽视了一个人成长的可能性，但它也提醒我们，不要轻率地从事选拔和提升，不要把晋升当作惟一的激励因素。 彼得原理 管理人员的技能 帕金森定律 英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会失去许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权力构成威胁。两助手既然无能，也就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的组织机构和领导体系。 有效的管理者与成功的管理者 ？ 活动 类型 传统管理 沟通 人力资源管理 网络关系 平均的管理者 32% 29% 20% 19% 成功的管理者 13% 28% 11% 48% 有效的管理者 19% 44% 2