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tcl企业愿景国际化是所有中国优秀企业努力的方向，国际化也必然承担着诸多风险。2004年TCL通过收购法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务一举进入国际市场，一年后即陷入约20亿人民币的亏损，经历了前所未有的考验。七年过去了，今年适逢TCL集团创业30周年，TCL已经走出低谷，各产业领域都已进入良性发展的新阶段。作为一家有社会责任感的企业，TCL愿意与读者分享自己的逆境成长的经历，值得尊敬。“中国企业国际化没有任何的经验可以借鉴，不同的发展模式和市场环境决定了众多的中国企业也不能盲目模仿欧美企业的模式，只能通过自身探索来确定自己的国际化道路”， TCL集团董事长李东生近日在接受《中国经营报》记者采访时表示。在2005年左右企业最艰难的时期，TCL审时度势调整战略，从内部文化入手进行了一系列变革，通过企业愿景凝聚员工、形成合力，推动内部管理的精细化、建立完善的人才培养体系、打造全产业链运营模式，顺利地实现了“企业的重生”。“TCL目前与国内同行相比，在销售业绩上也许并不突出，但在过去七年的国际化历练之后，TCL整体竞争力全面提升，我相信，TCL未来会走得更稳、更远”，李东生说。国际化是一场持久战 2005年是李东生迄今为止面临的最艰难的一道“坎”，之所以称之为“最”，关键在于强烈的反差。 2005年之前，TCL可谓一路高歌猛进。2000年之后，TCL超越长虹成为中国彩电业老大，之后成功改制、TCL集团成功上市，令同业望其项背； 2004年对汤姆逊彩电及阿尔卡特手机业务的收购更是将李东生推上了个人事业的“巅峰”，二度被评为“中国年度经济人物”，风光一时无量。对此，李东生本人倒是颇为冷静，当年接受《中国经营报》记者采访时曾淡然地表示，“盛名之下其实难负”。然而，最大的落差还是来自收购之后出现的巨额亏损。TCL创业20年来一直在盈利，从来没有亏损过，而骤然而降的20亿亏损不仅让TCL“一夜回到解放前”，更被推到了一个“生死的边缘”。这一切让一向自信满满的李东生几乎乱了步伐——为了提升投资者的信心，李东生公开承诺“18个月扭亏”。但现实比理论困难得多，TCL由此陷入更大的信任危机。至此，李东生只能背水一战。 2005年的8月3日，李东生在集团内部主持召开了一个有200多人参加的经营管理层扩大会议。正是在这个会议上，高管们达成一个共识——“国际化不是一个结果，而是一个过程，不能毕其功于一役，而是一个持久战，一步一步走，不能急于求成”。正如毛泽东在《论持久战》中所说的那样，“只有战略的持久性，才能取得胜利的唯一保证”。“形势愈是严峻、心态就愈要平和，不能说今天一定要盈利、一定要扭亏、一定要成功，如果这样给自己压力的话，很多节奏、很多动作就乱了。相反，把路径想清楚了之后，心里就放松了很多，我们会遵从国际化本身的规律、按照自己的节奏确定第一步该做什么、第二步该做什么”，TCL集团执行董事、总裁薄连明回忆道。 TCL将其国际化战略分成了三步走：扭亏、健康、成长。现在回过头来看，从2004年~2007年是扭亏的阶段，主要工作是进行文化变革； 2008年~2010年则围绕健康来做文章的，在资源有限的条件下，培养自我造血的能力，所以在内部考核当中，不太强调销售收入，而是注重经营利润、现金流等内部的周转速度的指标。同时，强调产业链的垂直整合，向上拓展价值空间，打造自己的核心竞争力，比如2008年上马液晶模组，2009年推整机一体化，今年是华星光电生产8.5代线液晶面板。从2011年始，TCL已进入新的成长阶段。变革从文化开始 2004年至2007年的扭亏阶段一定是TCL发展史上最惊心动魄的一段记忆。2006年，连续的亏损让上市公司TCL集团频临被摘牌的危机。压力不仅来自外部，还来自内部的“人心浮动”。一批创业元老相继出走，在TCL集团内部的BBS论坛上，不少员工开始议论TCL是否具备国际化的能力，企业内部是否出现了一些问题，这引起了TCL高层的重视。 TCL有一个独创的企业管理模型——“TCL全景管理钻石模型”，是一套非常有效的判断出企业问题出在哪里的工具，是TCL集团现任总裁薄连明的研究成果。钻石模型包括政治、经济、文化三个方面，三个方面各有三个要素，政治方面包括治理结构、利益机制和权利分配；经济方面包括战略、商业模式和企业内部流程；文化方面包括愿景使命、价值观和行为规范。在2006年4月的一次TCL集团高管会上，薄连明凭借“钻石模型”以“剥洋葱”的方式对TCL集团的各个层面进行了推演，找到了问题所在。“问题出在文化上面。TCL的文化没有随着国际化战略的更新而变化，因此在TCL内部没有形成一个统一的愿景”，薄连明说，“战略调整属于‘拐大弯’，当一个企业的企业愿景、价值观不统一时，拐大弯很容易翻车”。找对方向后，TCL成立了一个由李东生亲任组长