第二章战略分析12.ppt

通过“适当研发＋一流营销”的模式，辉瑞得以在国际制药领域取得了话语权。 一是建设以医药代表为核心的药品销售渠道，减小销售环节，提高渠道销售能力。辉瑞的销售渠道核心是医药代表。目前，其在全球拥有近4万名医药代表。这些医药代表站在市场的最前沿，直接面对客户。他们在推销医药产品的同时，也是辉瑞从医生和患者那里更快地获得信息的重要渠道。 正是凭借这样一支高效率的销售队伍，辉瑞往往创造后来居上的奇迹。辉瑞的他汀类药物Lipitor（立普妥）战胜默克公司经营多年的Mevacor（美降之）是其强大营销能力的最佳诠释。早在1987年，默克公司就率先向市场推出了用于降低胆固醇的他汀类新药—美降之。美降之在默克的重点培育下成为大药，使他汀类药物市场成为默克公司的天下。自2000年通过收购方式获得立普妥后，辉瑞一方面将立普妥与美降之一并进行临床实验，并成功劝服FDA同意将实验结果图线列在立普妥的市场说明书中，这显然有利于立普妥。另一方面，辉瑞一改销售管理常规，使用两支队伍同时进行推广立普妥的销售竞赛，大大提高了医生对立普妥的接触频率，使该药获得了更多处方医生的认可。很快，立普妥的市场份额超过美降之，2004年的全球销售额更是达到108.62亿美元，成为全球首支单药销售额突破100亿美元的药物。 1960年辉瑞在美国康涅狄格州格罗顿市设立了格罗顿实验室，主要负责创新药的研发。目前该实验室是全球最大的药品研发实验室，共有4000多名研发人员。1971年又成立了中央研究部，将世界范围的制药、农业、化工研发活动结合在一起，此部后来纳入了在英国、法国、日本及美国的实验室。 研发的投入带来了回报。1982年，辉瑞推出抗炎镇痛药Feldene（吡罗昔康），1989年推出用于治疗心绞痛和高血压的Procardia XL（硝苯地平），这些重磅药成为辉瑞做大体量的关键，且在相当长一段时间内，仍保持旺销状态。其中，吡罗昔康是辉瑞第一个销售额达十亿美元的产品，成为当时全球销量最大的处方消炎药。 进入上世纪90年代，辉瑞过去多年的研发积累进入了一个收获季节，相继推出了一大批疗效好、技术领先的原研药。1992年推出的Zoloft（左洛复）、Norvasc（络活喜）、Zithromax（阿奇霉素）三种新药，迅速成为辉瑞的重磅药。其中，高血压药络活喜成为辉瑞第一个超级重磅药，1999年该产品全球销售额达到30.3亿美元；治疗中枢神经系统紊乱的左洛复和大环内酯类抗生素阿奇霉素同样表现出色，1999年销售额分别达到20.34亿美元和13.33亿美元。这三款新药辉瑞营收的贡献就高达40%。而1998年推出的Viagra（万艾可），更是将辉瑞这个不为普通大众所熟悉的品牌推广到了全世界，并在第二年销售突破10亿美元。 案例：柯达公司的核心能力 核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。 另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。 核心能力举例 夏普公司在平板显示技术上的核心能力使得它能够垄断全球液晶显示器市场。丰田、本田在低成本、高质量的制造技术和很短的“设计—市场”周期两个方面的核心能力一直是全球汽车市场上的竞争优势。英特尔公司在快速开发新一代更强大的半导体芯片方面所拥有的核心能力使得该公司在个人计算机行业拥有了一个垄断地位。摩托罗拉在无缺陷制造方面所拥有的核心能力大大提高摩托罗拉公司在全球蜂窝式电话设备市场上的领导地位。 能力的可模仿性曲线 容易模仿： 现金 商品 能被模仿： 能力优先 规模经济 难以模仿： 品牌忠诚度 员工满意度 公平的声望 不能被模仿： 专利 独特位置 独特资产 （如开采权） 核心能力与核心产品 核心产品 核心能力 最终产品 最终产品 最终产品 最终产品 核心产品 核心能力 核心能力 核心能力　 精密机加工　　　光学　　　微电子技术 照相机　　　　　　□　　　　　□　　　　　□ 传真机　　　　　　□　　　　　□　　　　　□ 光学仪器　　　　　□　　　　　□ 激光打印机 　□ 　□ ··· 案例：佳能公司的核心能力与产品 普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借