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激活高管，夯实大数据分析 作者： McKinsey China|三月 12, 2014 |商务技术, 麦肯锡季刊 来自领导层的阻力让很多公司的大数据工作停滞不前。新的管理架构、角色和分工是解决这一问题的有效方法。 问题所在 数据及数据分析方法改变了商业前景，同时也对高管团队提出一系列新的能力要求。 为什么重要 如果没有高层领导的投入，就很难获得捕捉数据分析机遇所需的组织层面的变革。 如何实施 领导力的最大缺口体现在六个方面。在考虑如何填补这些缺口时，需要评估中央数据库和分析资源的重要性，以及BU负责人推动一线变革的能力。然后采取行动，加强现有职能部门或BU负责人的权力，增加新职位以支持他们的工作，或创建诸如首席数据官、首席分析官等新的高管职位。 过去的30年里，为了应对不断变化的商业环境，几乎所有的公司都新增了C级高管职位。在20世纪80年代中期，大多数公司还没有首席财务官(CFO)。随着对资产管理和更透明的投资者关系要更多了解首席财务官一职的故事，请参考Dirk Zorn所著“Here a chief, there a chief: The rise of the CFO in the America firm”，《美国社会学评论》，2004年，第69卷，第3号，第345–64页。的要求越来越高，这一职位变得日益重要。而新渠道、新媒体的出现增加了品牌建设和客户管理的复杂性，因此首席营销官(CMO)也变得很有必要。首席战略官(CSOs)加入高管团队则是为了应对日益复杂、快速变化的全球市场带来的挑战。 如今，数据及数据分析方法的影响力正在深刻地改变商业的前景，企业高层的数据管理能力需要加强。抓住和数据相关的机会可以增加营收、提高效率，甚至开拓出全新业务。新的需求也随之产生，企业不仅需要在信息基础建设方面投入新的人力物力，还需要升级员工的思维方式和一线培训参考Dominic Barton 和 David Court合著“Making advanced analytics work for you”，《哈佛商业评论》，2012年，第90卷，第10号，第79-83页；以及David Court对Frank Comes的访谈“Putting big data and analytics to work”，2012年9月，.。事态正日益明朗，如果不增加新的高管力量，很多组织的数据分析大计将难以加速。 新的高管队伍可能来自营销、风控和运营等多个领域，因此C级高管可以通过各种方式参与其中。有时候，解决方法就是增设首席信息官、首席市场官、首席战略官或首席风控官。还有的企业可能需要新增首席数据官、首席技术官或首席分析官来领导卓越分析中心。本文试图明确担任这些高管所面临的主要任务，并提出关键问题，旨在为企业如何构建C级高管团队提供指南。重新设定高管团队的职能，这一工作似乎太过庞杂令人生畏，但鉴于很多和数据相关的机遇具有跨领域属性，如果不这样做的话，很可能意味着损害公司收入或利润的增长，为新的竞争对手拱手开门。 高管的六大数据分析任务 制定并实施大数据及高级分析战略，不仅仅是将数据提供给外部供应商以找出隐藏的趋势。其实，这意味着对企业日常的业务经营要进行深入变革。这一变革通常意味着转型，而落实转型对高管团队提出了更高的要求。经验丰富的高管是不可替代的，他们运用自己的知识，消除相关威胁，做出艰难的权衡，在决策权遇到冲突时拿出权威来，并发出管理层致力于创建数据分析文化的信号。根据我们的经验，转型所需的协调行动可以从六个方面入手。在分配职责或创建职位之前，企业领导应对这六方面的情况进行充分了解。 树立新的思维方式 在转型之初，高管团队需要掌握数据分析的相关知识，以理解哪些趋势正在快速成为现实，同时接受这一观念——数据应该成为企业的业务核心。在这样的认识之下，可持续的行为变革才能在组织内形成气候。 “数据分析能够在哪些领域实现业绩的大幅提高？”这个问题很重要，一开始就必须提出来。每个重要的BU和职能部门都应该考虑这一问题，并获得有实权的高层领导的鼎力支持。 一家大型运输公司的领导要求首席战略官负责数据分析工作。为使高管层拓宽思路和掌握解相关知识，首席战略官安排他们访问了几家数据智能应用领域的领先大型企业，然后要求每个职能部门在来年的战略计划中制定数据分析的重点。这一流程设置了和制定实际业务目标相关的重要节点，并引起了BU负责人的重视。没过多久，他们就已经能够公开分享、探讨方案并寻找新的分析机会。这些做法激活了组织的潜能。 制定数据分析战略 和任何新的商机一样，如果没有清晰的战略、良好的运行和成功的对标，数据分析项目将无法实现全部的潜力。很多企业在这方面饱受挫折，原因就是高管团队中没有专人负责制定计划，未能进行充分的讨论或者没有足够的时间来统一安排各项工作