票据业务2005年工作指导意见票据业务2005年工作指导意见.doc

外拓市场、内抓管理，促进票据业务再上新台阶 北京管理部、各分行、直属支行： 2004年，我行克服宏观调控、利率波动剧烈等不利因素影响，票据业务持续增长，对全行流动性、存贷比及资产结构管理发挥了重要作用，全年累计贴现2155亿元，其中直贴占比51%，利息收入25.08亿元，占全行主营业务收入的14%，贴现利差收入（收付制）9.55亿元，较上年增2.01亿元，平均收益率4.49%，较上年增1.3个百分点。 2005年，随着监管部门资本充足率从严管理措施出台，票据周转快，资本耗用少的优点日益显现，同业竞争必将加剧；我行目标是：以外拓市场、内抓管理为主线，加大客户资源整合，通过持续的产品和营销创新，提升核心竞争力，全年业务量超过3000亿元（任务分配表见附件），直贴占比超过60％，贴现利差收入（收付制）超过11亿元。 一、持之以恒，培养直贴业务竞争优势 2004年票据贴现业务量较上年增长9%，但利息收入却增长72%，主要原因是直贴占比大幅提高。 （一）直贴业务是我行长期市场定位。首先，随着资本充足率严格管理和超额存款准备金利率下调，转贴现价格将低位运行，套利空间趋小，但客观上扩大了直贴业务的套利空间，有利于提高票据业务整体收益率；其次，直贴业务已经成为我行维系客户关系，拓展优质客户，掌握客户资源的重要手段，我行已从初期以套利为主转化为重点围绕企业供销链提供票据化解决方案，可以说，掌握了直贴票源，就掌握了客户，就拥有票据经营的主动权。 （二）拓展直贴业务要以规划为先导，整合客户资源，实施系统开发。分行要对目标客户进行细分，选出适合票据业务的重点客户，加大现有客户的统计分析，重点研究客户产供销情况，对与重点客户存在稳定供销关系的上下游企业进行系统联动开发，提高营销效率，节约营销成本。争取在上半年建立总行级客户30家，分行级客户200家，加强案例交流，共享营销经验，打造核心客户群。 （三）不同发展阶段的分行市场定位可以有所差异。成立时间较短的分行，对外重点是迅速切入当地市场，打造民生票据品牌，对内重点是敛聚人气，调动工作热情，快速展开业务，初期可以以转贴现业务为主，但同时仍需要挤出营销资源，培育直贴客户，打造长远竞争力。成立时间较长，票据已上规模的分行，要把主要精力投放在直贴业务市场营销推动、产品服务方案提供方面。 二、加强机构、团队建设 由于我行市场定位于客户票据解决方案，重点拓展直贴业务，因此必须密切票据产品与其他公司业务产品的交叉营销。年贴现业务量超过150亿元的分行可单设票据业务部（分行一级部门），未单设票据业务部的分行，票据业务一律划归公司银行管理部。 分行票据部门岗位设置应与业务量挂钩，但至少应设立如下岗位：票据业务专职负责人一名（A类），产品经理一名（A类），初审、复审岗位各一名（B类）。目前无专职负责人的分行，应尽快挑选品德优良、责任心强、专业素质高、有一定管理经验且银行工作经历3年以上的人员充实到管理岗位；业务量大的分行要逐步增加产品经理配置。 三、坚持持续的产品创新 产品创新是实现竞争优势的重要途径，从买方付息到票据包买、票据置换，我们切入了一批优质客户，但新产品并不能包打天下，随着竞争加剧，产品同质化越来越严重，一方面要加快产品创新，另一方面要重点培养和提高客户化解决方案能力，市场品牌、专业团队与客户化解决能力才是我行持久的竞争力所在。 总行即将推出针对高端客户的票据管理产品，依托网银系统，以票据实物代保管为基础，集票据实物的存、取、委托收款、通存、通兑、质押及额度管理项下表内外资产业务于一身，涵盖了票据业务非授信项下所有业务功能，希望分行提前准备目标客户，借服务产品锁定一批优质客户。 加强总分行创新信息和案例的交流，对分行提供的能产生效益的新产品和解决方案，总行将以年度效益的5%奖励个人，并授予荣誉。 四、加大总行对分行支持、服务力度 （一）资金支持。总行将优先买入商业承兑汇票及新产品营销项下票据，如票据包买、缴税票据、厂商一票通等，对新设分行第一个营业年度将适用系统内最优惠的转贴现利率。 （二）票据出口。考虑到招商、兴业、浦发等股份制银行与我行客户竞争较普遍，为避免过多暴露我行客户关系，建议全行不以潜在竞争对手为票据出口。总行将继续加大与工行上海票据营业部、北京分部合作，增开重庆分部业务合作。 （三）加大业务交流。配合《产品经理管理办法》出台，重点加大票据产品经理培训，打造专业产品经理队伍；实施优秀产品经理跨分行短期交流工作制度，以强带弱，实现经验共享，将地方优势转化为系统优势；秋季举办票据人员座谈会，对全行票据业务发展进行研判，修正目标；此外，上半年总行将推出《票据业务产品手册》，在公司部网站开辟票据频道，设置产品、案例、培训园地等专栏，建立畅通的信息沟通渠道，对分行提出的焦点问题快速协调解决。 五、实施劳动