丰田式生产管如理尾简介.docVIP

丰田式生产管理简介 　　美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫 (Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。 　　张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式生产管理”。 　　通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。 [编辑] 丰田式生产管理的起源和理念 　　TPS的灵感来自美国，而不是来自丰田自己的汽车生产过程。丰田的代表团到美国访问，研究美国的企业。他们首先参观了福特汽车公司位于美国密歇根州的汽车厂。尽管当时福特汽车是行业的领导者，丰田代表团发现福特使用的很多生产方法，并不是很有效率。令代表团最为震惊的是大量的库存，和在大部日子，工厂各部门的工作量并不平均。不过，他们在访问Piggly Wiggly超级市场时，看到Piggly Wiggly只会在顾客购买货品之后，才重新进货，代表团从而得到启示。 　　丰田实践从Piggly Wiggly学习所得──减少存货．存货的水平只足够其雇员使用一小段时间，然后重新订货。这是典型的“即时生产”（JIT）。 　　而低库存水平是丰田生产方式的一个关键的结果。TPS背后的理念是杜绝浪费，因而不再需要库存。基本原则是“丰田模式” (The Toyota Way)，概述如下： [编辑] 正确的流程方能产生正确结果 建立无间断的作业流程以使问题浮现 使用「后拉式制度」以避免过度生产 平准化：工作负荷平均（工作要像龟兔赛跑中的乌龟，而不是兔子那样） 建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化 职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础 使用视觉控管，使问题无从隐藏 使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程 [编辑] 发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值 栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其他员工 栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善 [编辑] 持续解决根本问题是组织型学习的驱动力 现地现物：亲临现场查看以彻底了解情况 决策不急躁，要通过协商以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策 透过不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织 [编辑] 丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润 成本中心型 以计算或实际的成本为中心，加上预先设定好的利润而得出售价，其公式为： 　　售价 = 成本+利润 在供应 销量时，在垄断产品时可以如此定价 售价中心型 在供应销量时，以售价为中心，当市场售价降低时利润随之减少，其公式为： 　　利润 = 售价－ 成本 缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降 利润中心型 在供应销量时，以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须下降以获得的利润 (目标利润 ) 不会减少,其公式为： 　　成本 = 售价－ 利润 减少浪费--降低成本的主要手段 什么是浪费？ 不增加价值的活动(如：生产过程改变零件尺寸、形状或功能，非价格) 是浪费；尽管是增加价值的活动，但所用资源超过了绝对最少的界限，也是浪费 丰田式生产管理目的就是取消那些不增加产品价值的工作，即降低成本。 [编辑] 丰田式生产管理哲理的理论框架 丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自主化。 准时化(JIT-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。 人员