x设计薪酬和激励性薪酬.docxVIP

薪酬原则（6个）薪酬管理体系薪酬框架（薪酬的构成分配比例）薪资架构实施流程外部宏观环境+企业目前的薪资水平（目前公司所在市场中的位置即市场竞争力）实际薪资水平=本岗位实际薪资/本岗位薪资中值年度薪酬方案（建议书）外部信息：物价指数、失业率、工资平均增长率、劳动力市场动态分析、行业内人才市场动态分析内部信息：公司业务需求薪酬原则：当前公司员工状况本年度VS新财年固定薪资本年度VS新财年福利成本本年度薪酬总额（现金总额+福利增长）市场调查范围及变动说明目前公司所在市场中的位置即市场竞争力员工平均在薪资幅度中的位置年度薪酬增长比例实施日程薪酬方案沟通（以PPT，30分钟沟通）薪动才会行动企业文化，创新，控制成本，经营变革，某个标杆行业的薪酬体系，物价指数CPI指数，企业定位（领先型、落后性、战略规划、企业规划）合理控制薪酬总额的控制，最终要到利润总额的控制上怎么去强化内部经理人和外部经理人的薪酬差异？如何拉大差距？如何平衡干好干坏一个样？相对公平性薪酬战略的缺失？薪酬调整的依据技术和管理两个职位发展通道1、宽带的薪酬体系2、技能通道的建立，避免员工都走管理通道，避免组织架构混乱的局面。（一个部门有5个经理）3、岗位价值评估（每个人觉得自己岗位都很重要，哪个都要求加薪，用量化来明确，岗位价值体现在哪里，再来体现）4、薪酬调整缺乏依据（与绩效管理联系起来）5、付薪理念=工龄+职位等级+学历现代付薪理念3P原则1、为岗位付薪（确定岗位价值，相对排序）2、为个人付薪（同岗位，能力有关）3、为绩效付薪（绩效高回报高）德能勤绩，主要考核业绩薪酬调查的步骤1、选取典型岗位（名称、岗位职责、调查范围行业、地区、企业类型）（管理层、技术层、操作层）2、设计调查问卷表格并实施调查（基本工资，绩效工资、福利、红利、年终奖）调查企业组织性质、财务状况、薪酬结构、货币与非货币的比例关系3、调查分析数据报告注：所有岗位都做成本比较高。领先型、跟随型（持平型）、落后型薪酬调查的方式1、购买咨询公司的资料。2、参加咨询公司的调查。（将本企业薪酬数据提供给咨询公司，咨询公司将其他企业信息反馈）3、自己组织调查4、向行业协会求助5、同行业的交流和交换。（缺点：数据不一定全，花费时间多）0绘制薪酬调查水平线岗位评价价值1、岗位说明书2、岗位评价手册3、评估人判断岗位评价的作用是1、确定岗位等级2、确定分等3、绘制工作的结构性（岗位价值是固定的）岗位试运行岗位评价方法：1、职位排序法（小公司）2、职位分类法3、因素计点法生产型基层中层高层技术型基层中层高层管理型基层中层高层后勤型基层中层高层每个要素分出5个或更多级别，假设有10个人对销售主管这个岗位的销售管理4个或5个维度进行评估，最终有10个分数，对这10个分数进行加权平均得出点因素分析较科学。分值价值体现40% 安全控制责任25分40%25效益责任 20分客户影响10分财务责任25分管理幅度20分岗位特性30%任职资格30%岗位评价小组高层管理者占15%-20%中层管理者占60%-70%基层员工占15%-20%人数不能太多如：100人企业选10-20人OK过程需要2-3天时间1、对选取的人做岗位评价标准的培训2、对选取的人做岗位说明书的培训3、对选取的人做打分的培训。利用计算机系统算分岗位评价的结果只是作为薪等的划分再确定系数如何分等呢？找15%处，围脖分析定律，假设两个分数在15%的差异，基本上可以从这里可以分开。也有些公司会进行修正修正原则是什么呢？可以采用岗位评价系数。比如说总经理会根据内部过剩度，外部引进难度修正值=岗位评价得分*（1+岗位紧缺度）-3*10%200-300分为第一等 XX岗200-400分为第二等 XX岗。。。。800-900分为第七等 XX岗做宽带薪酬的时候，如何定中位值，如何定可以从职位晋升到岗位晋升，可以构建一个激励作用。等是由岗位评价确定的级是由试岗性评价，后期与绩效评价相结合（业绩标准，岗位能力标准）公司绩效系数*部门绩效系数*个人绩效系数绩效考核的考核维度不要太多，7-8个差不多，引导重点考核维护，弱化非关键考核维度指标也是可以动态调整的企业KPI，部门KPI，个人KPIKPI和CPI通用指标客户满意度，尽量不要让自己调查自己部门的满意度签订绩效合同（年度、季度、月度）KPI+CPI+工作计划 =绩效合同绩效工资=绩效工资基数*绩效系数结果和薪酬调整的关系双通道的设计