颗谈绩效管理(十一)——如何防止绩效考核形式化颗颗谈绩效管理(十一)——如何防止绩效考核形式化.docVIP

[原创]颗颗谈绩效管理（十一）——如何防止绩效考核形式化作为绩效管理版版主，今天才来参与讨论这个版块主题话题，首先我需要做的是深刻检讨，最近实在太忙，忙的事情，也就是我们今天讨论的主题，如何避免绩效考核的形式化？确实颇有感触和朋友们分享。我一直都想去传达一些思维方式方面的东西，比如在给我的学员们讲课的时候，我一再强调他们要学的绝对不是什么技术和方法，而是思维方式，比如，我们做任何 一件事情，可能都会考虑从5W1H的角度来思考，也就是who, what，whom，when，where，how这几个关键词，那么我们就从这几个Key word来解答今天讨论的这个论题。其实，熟悉我的朋友可能看过前面我写了十篇连载谈论绩效管理的理念和技术，很多朋友都感叹太专业或者太复杂，这其实也是我今天想表达的第一个观点：Who来做这个绩效考核制度的推进工作，对推进这个制度的人或者组织（WHO）的具体要求有哪些：8 Y- a+ a# P- ^# e一、（Who）对绩效考核制度推进主体的要求$ F6 \. w% q* B/ S8 ~- M) u+ k8 Q6 K% _（一）推进主体之一：对绩效考核制度组织者HR的任职职资格要求：; v* `??D1 I/ K1、人力资源各模块专业知识技能。要想避免绩效考核制度落到实处，避免形式化，首先我们要求推行这个制度的负责人有相当高的专业度，这个专业度比人力资源 其他各个模块对其专业度的要求都要高，我始终认为绩效管理是人力资源六大模块中专业要求最高的模块，而且最重要的是做绩效管理推进的人（部门）被要求全面 了解人力资源管理体系各个模块的知识技能，这是做绩效管理制度效果评估和问题诊断的基本能力要求，具体来说对人力资源规划、人才测评、胜任力模型构建、培 训管理、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理等人力资源内部体系的深入理解和把握。2、绩效管理专业技能。第二是要求全面掌握绩效管理的各种方法，了解各种考核方法的适用范围和适用对象，能诊断绩效考核过程中出现的各种问题并提供解决方 案，比如BSC、KPI、MBO、行为锚定、流程分析、鱼骨图、KRA、CSF、 360度全方位考核、CPI边际绩效指标、CI胜任力指标、EVA考核方法等、财务指标分解技术、绩效考核4321技术等等这些绩效考核领域新的旧的技术 方法理念的掌握和更新，以及要对这些主流的和非主流的方法的辨别区分能力；) d$ b5 l5 M. Q- X o3、沟通能力要求。绩效管理从业人员有较高的信息收集能力和组织协调和人员沟通能力，上至大老板下到扫地阿姨，可能都需要你找到和他们的共同语言，这对从业人员的素质要求确实很高；4、心理素质要求。第四点要求绩效考核从业人员具备较好的灵活变通处理问题的能力，特别是在与业务部门沟通时，我们不可能做到绩效管理从业人员是多面手， 但是这样的现状会导致业务部门对绩效考核从业人员“瞧不起”“边缘化”“认为我们瞎胡闹”等等错误认知，这时候需要绩效考核从业人员能灵活变动，在原则性 问题面前不卑不亢不屈不挠，在非原则问题面前能灵活处理这些突然性的不配合事件；当然，我这里所谓的专业度并非要求你一定要是人力资源科班出身，非要读个大本小硕什么的才能做到，我一直觉得，做HR做得好与不好，关键考验人的情商，而绝非智商。特别是对理念层面的理解和把握，更不是书本上学了多少就能把握多少的，关键在于悟性吧。) d( R/ X2 B1 ^（二）推进主体之二：公司高层和中层管理人员是绩效考核制度推进的中流砥柱力量。8 `3 l$ G R7 h7 c9 `6 Q5 i- |1 A0 b) l G. i??|* ]这个话题是老生常谈了，但是要让高层和中层认同这个观点，真的非常难非常难，这让我想起彭剑锋老师在一次全国性的人力资源峰会上直言不讳的讲出了一个人力 资源从业人员颇受打击的话：人力资源要作为企业的战略伙伴，这是一个很难实现的目标，起码在目前的中国企业要做到这一点非常难。相对应具体到我们绩效管理 环节，在中国的企业里，大到我所了解的中海地产这样的效益较好的大型国企，小到数以万计的小型民营企业，真正把绩效考核当做重要紧急事情看待，且提到高层 会议来督促落实的，真的不多，近期有机会了解到南方李锦记旗下的无限极中国的绩效管理，已经做到各业务部门经理主动邀请HR对其部门考核方案提供专业意 见，真的是欣慰至极，同时也在感叹，这或许是港资企业和内地企业的不同，也是百年老店与中国内地企业平均寿命不到3年的现实这种巨大差异的最本质原因吧！8 h; o8 h# A4 B) v# y5 N二、（Whom）对绩效考核对象的考量：如何变员工的被动参与为主动参与! x: u. u) z8 [ `% M: Y. t2 C$ c7 J c# K中国