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跨界高手5步走工业时代需要专业化来提升效率，但过于清晰的界限需要通过跨界来完成“分久必合”的整合创新。互联经济改变了传统供需模式，驱动企业运营重心从后端向前线转移。跨界不是简单的业务延伸或扩展，而是将若干行业核心竞争力进行融合，产生新的核心竞争力，在原有业务框架下诞生新的商业模式、新的盈利增长点。其本质是组织能力解冻——颠覆——重塑的过程，这一过程自始至终都是核心能力的强化与重塑。如果说工业时代使得世界变得越来越“大”，那么，互联网技术则促成了产业间的融合，它让世界变得越来越“小”。这也印证了托马斯·弗里德曼“由垂直的价值创造模式到水平的价值创造模式”的观点。以互联网金融为例，由于互联网所带来的冲击，其商业模式、盈利模式甚至商业逻辑都发生了很大变化，人们心目中“银行”的概念已经发生了颠覆，零售、电信和金融业开始交叉融合，进入互相依赖又彼此竞争的“战国时代”。但并非所有的企业都可以跨界，那些跨界失败的公司，无论在战略决策、资源分配，还是新的角色定位上，它们显然没有做好准备。这些公司一直在熟悉的市场中寻找最适合自己的成本结构，但外部环境的变化打破了它们原有的计划，而且这些挑战力量正在加速。重塑组织基因跨界的前提是重新定义商业模式，即改变组织基因和核心竞争力。跨界的目的在于将竞争的优势差异化，可持续的竞争优势才能带来持续的盈利改善。在竞争激烈的商业领域，一定要有清晰准确的市场定位，占领用户心智，这就要求企业重新定位，重塑核心竞争力，顺势而为，产生新的商业模式。跨界为消费者提供了更便利、更价廉物美的产品与服务，彻底颠覆了传统模式下独立行业的盈利模型。所以，对于互联网金融企业来说，谁能更快地从“以产品为中心”转向“以客户为中心”——实现从关注客户群像到关注客户个体、从关注交易到重视关系，整合所有与消费者接触的渠道，挖掘消费者变化背后酝酿的新商业模式和机会，谁就能赢得市场先机。除商业模式外，重新梳理核心竞争力也是跨界的前提之一。与电子商务和通信行业相比，金融业的核心竞争力在于跨行业、跨客群的整体金融方案的设计和解决能力，在于高附加值的投行业务，在于财富管理的咨询能力，更在于多年积淀培养的专业人才。因此，组织应当由上至下、从CEO到员工，都围绕以下几个方面建立成功跨界的基因：1.唯快不破。跨界的前提是不破不立，但打破旧有格局之后，如何才能立得住？唯有“快”。“快”是这个时代跨界企业的显著标签，“快”本身也是压力。但快不是盲目无边界地扩张，而是迅速抓住商业竞争与市场的本质，快速响应客户需求。2.?颠覆式创新。颠覆式创新的威力极大，一般企业难以适应这类创新带来的挑战，但企业如果不具备这样的创新力度，以现有心态与利益机制，又很难在创新方面有所建树，因此必须以另起炉灶的方式来推动创新。这也是区别一般企业核心竞争力的利器。3.?快速变化和彻底变革。因为跨界本身就是不断打破、不断重建和组织成员不断自我否定的过程，所以组织要有快速变化和彻底变革的决心，而且必须由上至下全员发动。值得注意的是，企业内部的惯性力量是巨大的，尤其是打破那些使人感到舒服、有利可图的惯例。通常情况下，很多企业宁愿选择循序渐进式创新，也不愿意进行颠覆式变革，原因在于打破以往格局不仅仅需要勇气，还掺杂各种利益纷争，把控不好公司会比变革前更加糟糕。4.?合作与共享。企业需要打破原有的“信息孤岛”，对外以科技创新满足客户多元化需求，整合渠道与通路，捕捉市场新机会。对内打造灵活高效的业务运营模式，以快速满足新时代的客户需求，同时保障企业的持续获利。跨界原则跨界给企业带来巨大挑战，而且无处不在。这种挑战在于跨界是若干行业核心竞争力的融合，并非一个行业覆盖另一个行业的简单重叠，所以既需要传承传统行业中的优秀基因，又要结合互联网的便利性。若将这种挑战分解至企业的管理层，对于高管来说，没有时间一步步将逻辑讲清楚，必须同时提出若干要求，尤其是企业变革领导者的挑战最大，如何将核心竞争力表述清楚，并让信息有效地传递到一线？这是最大的挑战。对中层管理者而言，需要做两方面的努力——西方企业花了近百年时间打造的传统运营体系，要求他们几年时间就要完成；与此同时还要兼顾各种各样的新概念，并且需要学习、消化，然后转化为管理手段。对于人力资源（HR）来说，组织要想成为跨界高手，他们首先要扮演“先行者”的角色，打破风险防范和“追随者”的定位，并更具前瞻性。传统人力资源将金融企业划分为若干子行业，从而更好地了解所属行业的人才状况，这是非常清晰的做法。但近年来金融行业的边界渐渐模糊，基金企业、信托企业、保险企业等互有重叠，很难清楚区分彼此间的商业逻辑。这样带来的挑战就是很难找到匹配的人才。身处跨界企业的HR，往往又是后知后觉者。经常是人才已经开始流动了，而HR?却很被动，老板怎样交待他们才会怎么做。市场在加速发展，留给CEO