合同签订9前各阶段工作读程序.docVIP

合同签订前各阶段工作程序 目的 规范合同签订前各阶段工作流程，加强对各阶段工作的监控，有效实现对各阶段成果的控制，确保各部门协同分工有序。 适用范围 合同签订前各阶段，指从技术交流开始到合同签订结束，涉及部门有销售部、市场管理部、售前支持部、产品研发部、产品实施维护部、集成业务部。 工作程序 项目合同签订前，以合同大签作为结束标志，此阶段包括技术交流、招标、中标、合同签订等四个阶段。 技术交流阶段 销售在接到客户交流邀请后，第一时间邮件通知售前支持部同时抄送产品研发部门及周总和孙总，邮件中需要注明交流重点、交流方向及时间。请售前支持部门及产品研发部门确认参与本次交流人员名单，并将手中已有项目资料或信息交接给参加交流人员。 交流人员接到通知后，认真查阅相关资料，并和销售进行沟通，了解清楚客户需求或意图后，准备技术交流文件。 交流人员在技术交流完成后，整理一份交流总结报告，发给售前支持部经理、产品研发部经理、销售、销售区域经理、市场管理部，请市场管理部投标专员把该文件存档。 实施人员或产品研发人员在项目实施过程中或工作接触中和客户进行的非正式交流，实施人员或产品研发人员应在交流后整理相关内容，发给售前支持部经理、产品研发部经理以及销售、销售区域经理。 市场管理部在日常过程中，按月将项目进展情况表更新发给售前支持部及产品研发部。 本阶段涉及的阶段成果型文档：“交流总结报告”、“项目情况表”。 本阶段责任人：销售 招标阶段 招标项目 销售在接到客户招标邀请后，第一时间将招标文件发给售前支持部，抄送产品研发部、市场管理部、销售区域经理、周总、孙总。 市场管理部接到招标文件后，由投标专员和售前支持部、产品研发部、项目实施部沟通确认参与本次项目投标人员名单。 投标小组人员名单确认后，由市场管理部投标专员牵头组织销售、销售区域经理、售前支持部、产品研发部、项目实施部负责投标人员召开标前准备会（包括阅读投标文件、投标文件制作分工及时间安排），会后由市场管理部投标专员形成纪要发给参会人员（邀请周总和孙总参会）。 投标文件制作过程中，如遇到一些重要的技术难点，或一些敏感问题以及配置中涉及现场环境确认（如机柜型号、交流/直流电源等），由售前支持部牵头组织销售、销售区域经理、产品研发部、项目实施部投标接口人员、市场管理部投标专员召开会议商讨，会后由售前支持部形成纪要发给参会人员。 投标文件制作完成后，由市场管理部投标专员汇总投标文件并发送售前支持部、产品研发部、销售区域经理、周总、孙总进行投标前审核（包括技术方案的可行性、技术规范书点对点应答、商务条款应答、以及项目成本及风险评估），并由市场管理部组织完成CRC初审，初审通过后市场管理部投标专员将投标文件存档并打印标书；如遇项目投标时间较紧的情况，重要技术文件可由售前人员完成一个就立即发给相应人员进行审核确认。 投标文件提交后，如涉及标后澄清，应由售前支持部牵头组织销售、销售区域经理、产品研发部、项目实施部投标接口人员、市场管理部投标专员召开会议商讨，售前支持部完成澄清后，澄清文件交由市场管理部投标专员存档并发给参会人员。 议标项目 销售在接到客户议标项目报价要求后，第一时间将议标项目的需求发给售前支持部，抄送产品研发部、市场管理部、销售区域经理、周总、孙总。 市场管理部接到项目议标的需求文件后，确认该项目的相关负责人，并牵头组织议标项目协调会，确认议标文件制作分工及时间安排。同时在会议上确认项目遇到一些重要的技术难点，或一些敏感问题以及配置中涉及现场环境确认（如机柜型号、交流/直流电源等），并由售前支持部门形成会议纪要，发给参会人员。 议标文件制作完成后，由销售人员将文件发送售前支持部、产品研发部、销售区域经理、市场管理部、周总、孙总进行议标前审核（包括技术方案的可行性、技术建议书、商务条款、以及项目成本及风险评估），并由市场管理部组织完成CRC初审，初审通过后销售方可将议标文件发送给客户，市场管理部投标专员将议标文件存档。 本阶段涉及的阶段成果型文档：“投标文件”、“议标文件”“澄清文件”。 责任人：投标专员、销售 中标阶段 销售在接到客户中标通知后，第一时间发给市场管理部，同时将技术相关文档、最终报价、到货及项目实施时间要求发给合同管理部。需进行提前实施的，销售一并提交提前实施文件（局方盖章的）、项目提前实施申请表。如项目进行提前实施，销售务必在一个月内完成合同的签订，否则公司将通知实施部门停工。 合同管理部在接到中标通知及相关文件后，将其发给项目实施部以及产品研发部。 市场管理部确认到货时间，项目实施部确认项目经理。 合同管理部将到货时间及项目经理联系方式反馈给销售及销售区域经理。 本阶段涉及的阶段成果型文档：“中标通知”、“项目提前实施表”。 本阶段责任人：合同管