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后备人员培养计划 1、公司背景：几万人的大型集团，身处竞争性行业，实行集团管控的管理模式。2、本办法为狭义的后备管理人才定义（因为我公司准备引人梯队人才建设，该制度另拟，故对该二者分别建立制度），祥见管理办法中的定义。3、该办法要能够指导子公司实施后备管理人才培养工作。4、甄选流程标准化，请外部专业机构来做。内容如下：后备管理人才培养管理办法1 目的：1.1 将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，塑造管理中坚力量。1.2 指导和规范后备管理人才培养工作，建立后备管理人才的长效培养机制。2 适用范围：2.1 本办法适用于集团总部及控股子公司（含模拟子公司）后备管理人才库的建设、管理工作，并作为子公司制定后备管理人才培养管理办法的政策依据。子公司未制定管理办法的，参照此办法执行。3定义3.1 后备管理人才：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，具备一定管理知识、技能和发展潜力，能够快速接任管理者职位，达成组织目标的人员。其中，根据未来担当管理职职位不同，分设：FDM库（Future Directness Manager）——担当未来中基层管理职务。FTM库（Future Top Manager） ——担当未来经营类管理职务。4 原则4.1 选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。4.2 持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。4.3 共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定，集团各平台部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。 4.4 人才共享，推荐单位优先选用的原则。由集团总部实施的后备管理人才培养项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，集团总部可帮助推荐任用。5 管理模式5.1 公司成立人才战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。5.2 集团人力资源部负责实施集团层的后备管理人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备管理人才。5.3 子公司负责子公司层的后备管理人才培养工作，并配合集团总部实施相关培训工作。6 选拔6.1 各单位应在年初根据未来1-3年职位需求情况制定后备管理人才培养计划，经子公司总经理批准后报人力资源部备案。6.2 后备管理人才的选拔应当遵循推荐为主，自荐为辅的原则，充分保证满足用人单位的战略需求。对于特别优秀的人才，但单位暂无后备管理人才需求计划的，鼓励单位向集团总部推荐，由集团总部提供发展空间。对于有志于成为公司跨地域、跨领域等新业务单元管理中坚力量的员工，鼓励员工自荐。6.3 选拔应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化，其中，选拔流程必须包含以下四个环节：? 资格审查? 民主评议? 专业测评? 面试答辩6.4 选拔过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应于报批前在公司网络培训平台上予以公示，且公示时间不应少于十天。6.5 经批准后的后备管理人才名单应报集团人力资源部备案。7 培训7.1 后备管理人才培训方案由实施单位负责制定。其中，子公司制定的培训方案应在实施前报集团人力资源部备案。7.2 培训方案设计应遵循系统性原则，依照个人特质差异量身定做。培训方式应以OJT（在岗培训）为主，推行导师辅导计划。7.3 培训课程设计应以提升员工素养、知识水平和实战能力为目的，必须开设管理理论、轮岗、营销实战的培训课程，其中：7.3.1 指导导师原则上为所在部门主管领导（或子公司总经理）。经公司领导推荐、同意的，可由公司领导担任指导导师。7.3.2 管理理论培训可采取集中训方式，原则上不超过40天。? ? 培训机构应优先选取国家教委直属管理类或综合类大学（院校）。其中，培训费用超过30万元人民币或人均培训费用超过1.5万元人民币的，应报子公司董事长批准。7.3.3 培训期内，轮岗培训的职位应不少于三个，每个职位任职时间不少于二个月。? ?? ?轮岗培训可在本部门（公司）内进行，也可跨部门（公司）实施。轮岗期间，员工人事关系仍隶属于原单位。7.3 公司应鼓励并支持后备管理人才为加强自我修炼而开展自助培训。7.4 所有后备管理人才必须完成全部培训课程才能取得培训结业证书，获得结业资格。对于因任用而中止培训的，应当在中止培训后二年内完成其余培训课程。? ? 培训结业证书由集团总部统一制作，授权各子公司颁发。7.5 培训实施单位应当根据公司培训管理制度，建立真实、完整的培训和考核档案，并备案待查。8 任用与淘汰8.1 公司其