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中建海外项目管理的“五局模式” ——阿尔及利亚TIPAZA公路项目创效交流材料2008年12月，中国建筑以低于中国铁建68亿DA（约为6.2亿人民币，相当于中建报价的36%）的189亿DA（中铁建报价为257亿DA）的报价，在众多欧美公司怀疑的眼光中，夺标阿尔及利亚TIPAZA公路项目。当时，中铁建承建的东西高速公路的建设正进行得如火如荼，他们对阿尔及利亚的基础设施市场已基本熟悉，中建的报价力压欧美公司早已不是新闻，但公路项目投标居然比中铁建报价低那么多，能干得下来吗？事实上，中建已因此有过硬伤：2005年，中建投标的阿尔及尔环城高速公路，因开标后担心报价过低，只得放弃中标，阿尔及利亚公共工程部迁怒于中建，这也是中建2006年在100亿美元的东西高速公路投标中失利的原因之一。再次低标，铁建、铁工的同行难免议论，中国驻阿使馆表示担心。机会来了，机会与风险却又如此接近。中建阿尔及利亚分公司的会议做出了这样的决定：争取与五局合作，五局号称中建基础设施业务最强，成功了，双赢；失利了，在总公司也好交代。2009年一季度，受国际金融危机的影响，国内建筑业低迷。得到此信息，在反复研究后，局主要领导做出了决策，与中建阿尔及利亚分公司联合经营TIPAZA公路项目，派出经验丰富的管理团队，要求局人力资源部在用人上，基础设施优先，海外优先！于是，在远离祖国、万里之遥的北非，中建五局再次展示基础设施业务实力、赢得江湖地位的一场恶仗，无声无息地开始了！一、思路决定出路2009年6月份，接到局指令不到一个月，五局TIPAZA公路项目7人班子，泪别亲人，毅然决然奔赴阿尔及利亚。那是一个全新的市场。思路决定出路。周密的项目策划让领导和员工都看到了希望既要实干，又要巧干成功的项目一定是正确的思路引领的结果。搞好一个大项目，决不仅是轰轰烈烈把活干下来、甚至干到哪里算哪里那么简单，怎么来干？能不能透过每项工作看到背后的商务运作，谋求到良好的社会效益和经济效益，无疑需要有贯穿项目全过程的运筹和策划。认真细致的搞好策划。策划是工作的灵魂，任何项目的成功无不是从认真细致的策划开始，从前期准备开始，项目部始终将项目策划作为项目管理的重点工作，在最短的时间内成立了项目策划组，按照海外（项目管理手册的要求）项目策划蓝本，在经过多方征求意见、细致勘探、认真计算、反复询价的基础上对项目的总体目标、项目授权、项目物资采购、项目的分包方案、项目的人员需求、项目的资金计划、项目的办公设施、项目的临建方案、项目的深化设计、项目的临水临电方案、项目的CI等进行了全面的策划，审批后的项目策划已成为项目的指导性文件。组建强有力的项目班子。火车路得快，全靠车头带，TIPAZA公路项目的成功，得益于一个强有力的项目班子团队，项目班子是从各个公司抽调上来的骨干力量，有策划专家，现场专家，商务专家，技术专家，协调专家，有经验有精力，能任事。抓住主要矛盾。搞好项目的一个重要因素是理清思路，就是抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，TIPAZA公路项目的主要矛盾是报价低与利润最大化之间的矛盾，是资源组织难与工期短之间的矛盾，是联合体项目员工之间文化差异、管理风格的矛盾。因此，优化设计、技术创新、施工进度，资源组织、属地化管理、文化融合就是项目矛盾的主要方面，只要认清这些现实，理清思路，才能给项目带来良好的出路。既要当“武官”，又要当“文官”项目的创效过程和结果，实际取决于项目全体员工的创效意识。既要当“武官”，又要当“文官”，这是项目总经理多年来创效的重要经验，他要求项目主要管理人员和标段经理要动脑筋、多思考，先算帐、再干活；边算帐、边干活。每天都要拿出时间用于研究图纸、商务、技术、设计等重要创效点。为了树立管理人员的“文官”意识，项目花大力气进行成本方圆图的宣贯工作。成本方圆图是局项目成本管理的标准化手段，是项目成本管理的科学指导方针。2010年8月，局半年工作会正式向全局推广成本方圆图后，阿尔及利亚公司随之在半年工作会上以专题会的形式推出，公路项目也着手大力宣贯，项目员工开始理解成本管理外方内圆的核心理念，“三实二虚”、“三成本，二收入”“三个效益，五大费用”、等成本管理的关键词逐渐深入人心，成本管理的收入大于支出的目的逐渐形成意识，在员工的脑海里牢固树立。成本方圆图的大力宣贯，对员工全员创效意识的形成、项目创效的过程和结果，作出了重要贡献。既要开源，又要节流项目创效的意识培养首先从节支意识的培养开始，项目费用的支出和报销坚持项目经理一支笔的制度，在项目运作前期，项目主要领导为了培养项目全体员工的节约意识，煞费苦心，简直到了“抠门”的程度，项目临建和清表阶段，清扫，搬运，生活设施配置，生产施工的准备等事多事杂，临时用工和临时费用多，但是，项目每用一个工，每购买一笔材料，每支出一笔费用，项目都是问之又问，审之又