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澳大利亚电力企业的人事考核制度及其启示 经过近十年的改革，澳大利亚电力体制不断完善,发、输配、售各个环节实现了较充分的竞争，企业管理较改革前已发生了深刻的变化。澳大利亚电力企业在人力资源管理方面已经建立起较完善的考核制度,对我国电力企业的人力资源管理具有重要启示。 1990年以前,澳大利亚的电力工业由州政府垂直整体垄断,资产所有权属于州政府,电价由政府控制。发电侧和售电侧全部由州电力委员会（相当于我国的省电力公司）统管,不存在任何竞争和压力。因此，当时的电力企业作为政府的垄断部门是不需要考虑成本和价格的。电力企业的工作是铁饭碗,电力企业的员工是终身雇佣制,极少有人流动和跳槽。而与之相应的人事管理则以对员工的监督、约束、控制为内涵,员工的招聘、培训、晋升、分配等全部依照政府的规定“按部就班”进行。以维多利亚州为例，改革前的维多利亚州电力委员会，1989年前共有员工23500名。自州电力委员会开始，对下属发供电企业实行垂直垄断管理，在组织机构上建立的是自上而下的纵向组织，人事管理按其功能细分，仅负责职员、产业关系、计划编制及政策的制定、健康与安全几个主要方面。改革前电力企业机构臃肿、冗员众多、人事单一等问题由此可见一斑。 1992年后，澳大利亚电力工业开始实行企业化改革，州政府在一定程度上实行了公司化和私有化，并在发电侧和售电侧引入了竞争。到2002年，维多利亚州全部实行了电力工业的私有化，其他四个州和一个领地进行了公司化改革。不论是公有化或私有化的改革，各州的电力工业都引入了竞争机制。竞争的结果，截止到2002年，大约50%的商业用户和1%的家庭用户更换了售电公司，过去资产投资决策差、固定资产投入过大、发电机组可运行小时低等现象得到了根本改观，供电企业的供电可靠性、回应客户连网及故障的能力明显提高。在人事管理方面，由于公司成本意识增强，各公司都建立了适应公司化要求的人力资源管理机制，全面回应改革对企业提出的挑战。最突出的成果是采取有效措施大力裁减冗员，通过70%的外包工作节省了30%的成本，电力雇员由改革前的23500人减少到2002年的13000人。与此同时，各公司还强化和细化了人力资源管理，重新确立了人力资源管理的职能，包括员工更新、薪酬管理、业绩管理、职员职责、平均雇佣机会、公司的培训与发展、产业关系、健康与安全等。人力资源管理新职能的确立与新机制的建立和运行，适应了改革后的公司发展对人力资源工作的要求。铁饭碗的打破、终身雇佣制的推翻、奖励制度的实施，使考核成为各公司人力资源管理的重要内容之一。 改革后的澳大利亚电力企业，尽管各公司的经营业务不同，产权制度互有差异，但普遍建立并实施本公司的考核制度都是一致的。 一、根据工作需要设置工作部门和定员 改革前的澳大利亚电力企业机构臃肿，人浮于事，效率低下。岗位设置不考虑成本及新技术发展对各项业务工作的影响。改革后不仅大力裁减冗员，而且根据工作的业务需要重新设置组织机构及定员。以维多利亚州新加坡输电公司为例。该公司管理输电线路6552公里，其中500千伏线路1517公里，在维多利亚州输电网中扮演着重要角色。除场地工作人员按区划分，在各区设置控制室外，公司下属职能部门仅有四个，即长期规划部门、建设维护部门、控制中心、技术测试及服务部门。公司高度重视人力成本，实行因事设岗，人事相符，体现了公司的精简和效率，该公司各类员工仅270人。各部门职责明确，设置合理，有利于分解和承担公司商业计划，便于公司考核工作的开展。 二、优化人力资源结构，重视工作评估 新加坡输电公司仅有员工270人，用工形式灵活多样，包括全日制员工、半日制员工、临时工、合同工等。从他们承担的任务划分，包括工程师、项目经理、技术工人、线路工及会计、法律、人力资源管理等服务人员。尽管用工形式不同，承担的工作任务各有差异，但是公司重视工作评估，对什么样的工作是做的好的，什么样的工作是做的差的，横向、纵向都有比较的标准，因此，员工的考核有章可循，同时对各岗位也进行能力评估，既有核心能力要求，也有对相关方面能力的延伸，从而使员工考核有相应的标准。 三、实行全员考核，从而使每一名员工的工作业绩在考核期内都有对应的考核成绩 改革后的澳大利亚电力企业，全都重视员工的考核工作。从高级经理到一般雇员，全都纳入考核范围，且考核内容全面。考核的内容既包括个人（主要是高级经理及其他管理人员）的业绩指数，也包括个人品德与公正性、雇员每年的病假时间及无故离开工作岗位的时间。每年年初公司制定自己的商业计划，各部门再根据公司商业计划结合工作职责明确各岗位员工的工作任务，由此确定个人评估指数。每次考核或评估主要看其业绩指数