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哈佛商业案例 渠道压货能走多远?（原文） 　星期一，上午10：42艾克赛索公司，第14车间艾克赛索公司的CEO弗莱费力地撩起塑料条门帘，进了车间。只见他头顶安全帽，眼戴护目镜，原本应该塞进耳朵里的防噪耳塞却挂在脖子上。也难怪，只有听见机器隆隆作响，弗莱的心里才会感到踏实。他侧过身，用后背挡住厚重的门帘，好让他的客人——证券分析师安德列娅进来，后者跟他一样，也是全副武装。 　　你们现在是几班制？安德列娅问道，嗓门盖过机器的轰鸣声。 　　三班，弗莱答道，一脸正儿八经的神气，没有一丝笑容。我们差不多开足了马力，在满负荷生产。安德列娅用一支小巧的钢笔在索引卡上记着。你们这么干已经多久了？弗莱皱了皱眉，决定只将真相的一部分告诉她。哦，是这样的，我们上周停工了，我们要安装几个新机器人。说着，他指了指从身旁驶过的一辆自动运料车。 　　弗莱说的全是真的，但是他并没有道明其中原委：用于生产公司旗舰产品家家宝主要配件的一台注模机再次出现莫名其妙的故障。别看这台机器五大三粗的，却很难侍弄。弗莱的脑海里闪现出一个画面：一队远足的童子军，被队伍中走得最慢的同伴拖住。这正是著名以色列物理学家、最优化生产技术的发明人伊莱。戈德拉特（Eli Goldratt）采用过的隐喻，在《目标》（The Goal）一书中，戈德拉特借此来比喻生产中的瓶颈效应。 　　所以我们这周要加班加点，开足马力完成订单。弗莱在那台注模机前停了下来，巧的是这台机器就像得到了信号一样，张开巨爪，露出148块排列得整整齐齐的塑料配件，这些耀眼的银色和钴蓝色的配件全是用来拼装家家宝的。弗莱不想告诉安德列娅这台机器的实际产能利用率可以达到98%，因为他担心一旦对方追问下去，他会招架不住而露出底细——这台机器目前的生产速度远远没有达到最佳状态，大概只有60%左右。关键在于你如何理解差不多开足马力这句话。弗莱心想。 　　你们这个季度的销售指标能完成吗？安德列娅问。 　　我们的目标是增长9%.我对你们这些分析师这样说，在公司里我也这么说。弗莱笑着说，他们对我提出的销售指标总是会认真对待的。 在当前这种经济环境下，艾克赛索如何能实现这一目标呢？商家压价越来越狠了。弗莱向来认为自己是一名肯合作而且不畏难的CEO，他很认真地思索着安德列娅的问题，但思来想去，脑子都在围着一件事打转。这件事很要命也很烦心——客户的订货量与销售量相距甚远。星期二，下午1：38佛莱芒特超市公司中西部地区总部艾丽丝到餐厅的时候已经迟了，她排在买墨西哥卷饼的那队人的最后。她一边将员工卡刷过读卡机，一边暗自窃喜。刚才为了谈家家宝的进货条件，她跟艾克赛索公司的地区销售经理你来我去地在电话里争了一个多小时，现在真有些饿了。这时，艾丽丝看见自己带的商学院实习生温戴尔还在餐厅，手里捧着一本已经卷了边的《竞争战略》，正看得入神。 　　想知道如何管理供应链？她说，那就来问我吧。 捡着大便宜了？温戴尔问道。 　　我订了3，000件四只装的家家宝. 什么？温戴尔吓了一大跳。请恕我冒昧，我的好老师，我好像记得我们上两个季度加起来才卖掉了1，800件。艾丽丝点点头。你说的一点也没错。但是这次我们拿到了6％的折扣。说完，她狠命咬了一口卷饼。 　　艾克赛索八成是急了。 他们还答应为我们合作做的报纸插页广告再多出些钱，而且还不止这些——她用一种挑战的眼神看着温戴尔，仿佛看他能不能猜出她还拿到了什么优惠条件。 　　温戴尔竭力往最不着边际的地方去想。他们该不会同意星期天送货吧？ 正是。艾丽丝的回答有些酷，好像这没什么大不了似的。 　　温戴尔有些坐不住了，他开始提醒艾丽丝：先别忙着高兴，要知道我们没有那么大地方可以放得下3，000件货，要是把它们存在别处又得再花一大笔钱。再说，占用这么多资金也会给我们带来很大压力。到头来，说不定赚到的这点折扣还抵不过我们付出的成本。 如果我把所有的货都留下，你说的完全有可能。艾丽丝向前探了探身，但是我不会这么做。艾克赛索的销售代表给咱们公司南部地区的折扣只有4％，因为他们的订货量比较小。南部的4只装价钱比我们要高出6分钱左右。所以，我会把这批货直接发一半给南部，让他们也享受6%的折扣。然后，我再按进价平推500件货到我们在橡城炒货（diverter）*的几个朋友那里，不过条件是：我们有权在60天内加价3％优先回购。温戴尔为艾丽丝的神机妙算惊叹不已：你是说我们有便利的库存资源，还不用承担任何持有成本。而且即便我们回购，我们支付的回购价还比艾克赛索的正常售价低。 如此一来，这个季度我们就剩下1，000件家家宝了，我们可以搞个促销活动。如果这样做销量还上不了10个百分点，那才怪呢。艾丽丝说。 　　温戴尔啪的一声把手中的书合上。你说弗莱知道他手下的人是怎么完成销售指标的吗？ 他太清楚了。艾丽丝回答说，突然她想起了另一件事。我跟你提过吗？