德鲁克的最后忠告(绝对经典权威).ppt

* 5、员工与知识 * 引子 管理的对象是人，管理的任务则是使人能够扬长避短、共创业绩。 检验一个组织是否有巨大潜力，应该看组织的每个成员 是否每天都会在没有保留、回避或不加思索的情况想，回答下面3个问题 人会对一套价值观以及行之有效的理念和原则作出回应，并在业绩上呈现令人难以置信的增长势头 20世纪50年代后期，德鲁克新创了“知识型员工”这个名词 公司真正重要的是人－－他们的知识、能力及其相互关系 3种类型的员工 对体力工作者而言，效率是做好事情的能力，是管理的关键。 对于知识型员工而言，效果就是做对事情的能力，这才是最为重要的。 服务型员工需要有良好的自我感觉，他们代表公司与客户打交道， 而他们的自我感觉在与客户打交道是常常会影响客户。 区别组织优劣的标准在于是否能够使普通员工做出不寻常的业绩。 * 关于员工与知识的5个问题 组织需要什么样的员工？ 组织的工作任务是什么？ 具备什么样的知识和工作作风，才能使员工胜任工作任务？ 你是否充分利用了全球人口多元化的特征？ 为了促进组织成功，你是否为员工提供了 使其能够最大限度地发挥作用的平台? 是否有能够让员工为之努力并使员工及团队 分清工作轻重缓急的明确使命和方向？ 给员工自主权和支持了吗？ 你是否在充分发挥员工的专长还是在忙于处理其存在的问题？ 在建立组织结构和生产过程中， 你是否把尊重员工和人力资本投资制度化了？ 你是否将优势与机会进行了系统化的匹配（通过任务安排） 组织结构和生产过程能否使知识型员工对组织的贡献及其生产力达到最大化 你是否在系统地培养员工？ * 关于员工与知识的5个问题 (2) 知识及获取知识的方式是不是组织经营方式的有机组成部分？ 知识融入到你和客户的关系中了吗？ 知识融入到你的创新过程中了吗？ 知识融入到你的协作过程中了吗？ 知识融入到你的员工与知识管理中了吗？ 组织投资于员工和知识的战略是什么？ 在确定了经营战略和产品、服务范围的前提下，你想要投资的核心能力是什么？ 在给客户提供的价值及核心能力中，知识扮演什么角色？ 在吸引和发展员工与知识方面，你所做的投资方式是什么以及投资程度有多大？ * 结论 组织对员工的依赖要大于员工对组织的依赖，员工是组织最重要的投资对象 是否充分发挥了员工的潜力，最大限度地发挥他们的效率来提高组织的业绩，这是决定企业成败的关键。 “命令和控制”型的管理方式已经过时落伍了，而“信任和支持”型的方式才是成功的关键。 成功的团队一般会在项目结束时解散，但是知识型组织必须长期不断地组建和运用这样的团队。 企业要生存发展，就需要长期不断地运用和整合各种知识，从而长期不断地创造新的价值。 很少有企业能长期一贯地管理好知识型员工，这是一项21世纪的严峻挑战。 * 6、决策制定： 联成整体的底盘 * 引子 决策就是判断，就是在2个方案之间作出选择， 通常是对两个行动方向作出选择，而且在这两者之间往往很难明辨是非。 决策能力（底盘）：组织对应该做些什么事情以及如何做好这些事情制定正确决策的能力。 在信息时代，制定有效决策和正确的战略行动方面，直觉和判断所起的作用比以往还要大。 由于经济和社会环境的急剧演变，管理人员所面临的挑战也日趋严峻。 因此，不宜再坚持要求精确地预测未来，也不宜一味地追求永恒的理念。 管理人员必须果断地采取行动，凭直觉去承担一定的风险。 此外，还需要培养能够支持勇敢果断地承担风险的组织文化。 高层管理人员不应花过多的时间来制定决策，他们的工作重点应该放在确保有充分的 时间和信息来集中精力做好少数几个高层次的决策。 管理人员还必须对行动的结果负责，并知道何时放弃某项决策。 * 决策制定的4个问题 你是否有充分的时间来集中精力制定重要决策－你是否减轻了负担？ 需要行动吗？需要做决策吗？ 谁需要做决策？是哪个层次的管理者？ 组织和文化是否支持制定正确的决策？是否有备用应急计划？ 问题的实质是什么？什么是争取达成的目标? 解决方案必须达到什么样的标准要求？ 一旦作出决策，组织是否愿意作出承诺？ 你愿意采取大胆的措施来取得预期的目标成果吗？ 你能够不用反复讨论就可以取得组织成员对决策的支持吗？ 你能平衡愿景目标和当前的具体实践吗？ * 决策制定的4个问题 (2) 制定决策后，是否为执行活动分配了相应的资源？ 你得到组织把决策转化成行动所需的资源投入的承诺了吗？ 你建立起监控和反馈的机制了吗？ * 案例: 丰田及其有效的决策方法 先做好充分的准备工作 分下现有方案、广开言路并设立远大目标 迅速执行 * 结论 需要高层管理人员直接负责的决策是很少的， 应该花更多的时间去对那些还无法理解的事情作出理性的判断； 制定正确的决策（即便不能完美地贯彻执行）比完美地贯彻执行错误的决策要好 决策需要付诸行动，没有实际行动，决策就是