建立绩效管理体绩效工资设计中功的减法与加法.docVIP

案例：某公司对中层管理人员的工资采用年薪制，年薪总额为X万元，年薪的70%按月发放，月度工资构成为：基本工资15%，岗位20%，绩效工资20%，工龄工资、加班工资、津补贴10%，学历、职称等技能津贴5%，以上工资构成按月发放兑现。年薪的30%作为保留工资，与销售收入、利润的完成情况挂钩，基本原则是：达不到利润考核指标或者销售收入考核指标，保留工资取消。由于年终核算实现销售收入和利润情况不理想，这个绩效工资考核办法在实施中遇到了较大的阻力，中层干部士气不高，个别中层干部离职时对保留工资提出异议，要求全额补发。 　　问题分析：本案的焦点在“年薪的30%作为保留工资”。 　　从企业的角度来看，需要支付年薪的人员一般是收入高、职位高、期望值高的人员，这些人要获得高收入必须要给企业高回报，年薪的取得不是无条件的，必须是有条件的。于是，与销售收入、利润的完成情况挂钩就成了条件，反之，达不到利润考核指标或者销售收入考核指标，保留工资取消。另一方面，公司运行情况良好，销售收入、利润完成较好，可以让全体中层干部共同分享公司成长的果实。如果公司面临经营困难，也可以让全体中层干部共同分担，攻艰克难。这一切似乎天经地义，无可厚非。 　　从员工的角度看，年薪是协议工资，不是奖金。公司在约定工资给付条件的时候，应该与员工的工作态度、工作时间、员工可控的工作结果挂钩。销售收入、利润指标的实现不是某个人单独可以完