服务管理功利润链.docVIP

直接设定记录顾此失彼的制约在迈克尔?波特的竞争战略研究广为人知以后，专家们总是建议企业要么寻求最低成本，要么寻求与竞争对手在业务上形成显著差别的手段。这里包含的前提假设是：经营者必须在降低成本和差别化之间做出选择，因为两者无法同时实现。但在一些实际案例中，这种假设完全错误。事实上，没有证据表明这是波特本人的意思。与之相比，如果企业能够同时实施低成本和差别化战略，就会取得优异业绩。注重症状而不是原因许多的服务故事能把人彻底引入歧途。例如，某个西南航空公司的票务代理遇到了一位误了班机的乘客，该乘客要乘坐这次航班参加本年度最重要的商务会议。于是他决定将自己的轻型飞机从机库中调出，加满燃油，以便将顾客送往目的地。我们相信这只是西南航空公司伟大服务的一部分，因为一次航班的大多数机票都不超过39美元，所以，假定这类伟大的服务一再发生，必将使公司破产。这个故事背后的故事更重要。因为该票务代理已工作了7年，所以他从顾客的姓氏认出了这位顾客，知道他每年乘坐飞机300多次，可以给航空公司带来每年18000美元的收入，这位员工像西南航空所有员工一样，在工作一年后就拥有了公司的股份，所以他将航空公司视为自己的公司。而且他了解西南航空对一线服务人员的政策是“为顾客做任何你心里感到舒坦的事。”作为一位股东，他对于将他的顾客送至目的地感到很舒坦。而西南航空的一位普通顾客当然不能期望这种服务。事实上，西南航空公司，优质服务的典范，也经常“解雇”顾客，尤其在他们喝醉了或无礼的时候。西南航空不仅仅是让顾客离开飞机，而且告诉他们希望永远不再见他们。但人们很少深入这些伟大服务故事的内部找出真正的原因，而只是停.留在表象上。过分强调服务过程质量“对人友善只占为顾客提供良好服务的20%。关键在于设计能让职员第一次就做好服务的系统。如果顾客不需要你的产品或服务，那么笑容再灿烂再无济于事。”21“豪华大巴司机的微笑永远也不能替代汽车本身。”服务利润链服务利润链的思想认为：利润、增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品及服务的价值、员工的能力、满意度、忠诚度、劳动生产率之间存在着直接、牢固的关系。?质量：价值的要素之一事实上，在许多案例中，顾客更重视他们所得到的最终结果，而忽视过程质量。而在另外一些案例中，顾客对价值的评价以及满意度、忠诚度更多地由价格和其他购买成本决定。服务利润链的应用顾客购买的不是产品或服务本身，而是最终的“结果”。虽然创造结果的过程质量，如对待顾客的态度，也十分重要，但是不管汽车经销商的服务部经理态度多么友好，多么通情达理，也无法代替汽车修理失败这一事实。杰出的服务组织必然强调“结果”管理。他们不是创造产品或服务，而是提供顾客需要的结果。管理人员应该是从结果而不是从产品或服务的角度，来界定企业的业务和使命。利润、增长与顾客忠诚度相关联通过对许多服务行业的观察分析，研究人员发现“市场份额＝利润”这一原则出现了一些明显的例外。他们发现顾客忠诚度在决定利润方面比市场份额更重要。例如，他们估计，在所分析的服务业中，当顾客忠诚度上升5个百分点时，利润的上升幅度将达到25%到85%。因此，他们认为市场份额的“质量”（用顾客忠诚度来表示）远比市场份额的“数量”重要。西南航空公司的管理人员是如何知道顾客对自己是否忠诚的呢？公司总是鼓励前台员工时刻注意顾客的旅行需要，从而来“感觉”顾客的忠诚。顾客忠诚度与顾客满意度相关联竞争性减价会诱使顾客离开杰出的服务提供者，而不管顾客对现有服务的满意度有多高，这就瓦解了现有的短期关系。让顾客满意的那些事情与引发顾客对服务企业忠诚的事情并不总是一致的。顾客满意度与服务价值相关联今天的顾客具有强烈的价值导向，顾客要求服务时，他们重视结果和过程质量，远远超过了价格和获得成本。西南航空公司的管理层明白，高度的顾客满意来源于频繁起飞、准时服务、友好的员工与低票价，因为公司主要的市场营销研究单位——超过24000位员工——成天与顾客接触并向管理层报告。但价值不仅仅局限于结果和过程质量。它还与顾客购买服务的成本有关。成本包括服务的价格、“接近”服务的费用等。因为如果服务难以买到，那么即使价格再低，也无法创造高价值。员工生产率与员工忠诚度相关联在衡量因员工跳槽而造成的损失方面，传统的指标主要是考虑重新招聘和培训的成本。但在服务行业，还有其他更重要的损失，即生产率和顾客满意度下降。员工满意度与工作的内在质量相关联在西南航空公司，只有当前台员工觉得自己单独处理顾客意见不太合适时，他们才会请求管理人员的帮助。在其他情况下，他们都是自主决定，或者事后向管理人员汇报。这样，他们可以为顾客提供不可思议的服