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第15章 开发有效的管理者 目录（一十五）：开发有效的管理者 确定管理人员的开发需求 管理人员标准 领导能力 有针对性的标准 国际焦点 注重战略的合适性 职位要求 组织与人员配置要求 管理人才盘存 个人剖面图 人才的适用性 评价管理人员的能力开发需求 进行评价 360°评价与反馈 自我评价 心理评价技术 接班与开发计划 开发活动 管理能力培训与教育 开发有效的管理者 确定管理人员的开发需求 管理人员标准 领导能力 有针对性的标准 国际焦点 注重战略的合适性 职位要求 组织与人员配置要求 管理人才盘存 个人剖面图 人才的适用性 评价管理人员的能力开发需求 进行评价 360°评价与反馈 自我评价 心理评价技术 接班与开发计划 开发活动 管理能力培训与教育 开发有效的管理者 确定管理人员的开发需求 管理人员标准 领导能力 有针对性的标准 国际焦点 注重战略的合适性 职位要求 组织与人员配置要求 管理人才盘存 个人剖面图 人才的适用性 评价管理人员的能力开发需求 进行评价 360°评价与反馈 自我评价 心理评价技术 接班与开发计划 开发活动 管理能力培训与教育 管理人员标准 素质表现 超出开发计划所能涉及的个性特征，如教育、工作经验、特殊技能以及其他因素 特点 这种标准针对个人，不针对管理框架；只针对现在和过去，不针对未来。 开发有效的管理者 确定管理人员的开发需求 管理人员标准 领导能力 有针对性的标准 国际焦点 注重战略的合适性 职位要求 组织与人员配置要求 管理人才盘存 个人剖面图 人才的适用性 评价管理人员的能力开发需求 进行评价 360°评价与反馈 自我评价 心理评价技术 接班与开发计划 开发活动 管理能力培训与教育 领导能力 区分“管理者”与“领导者” 管理者执行，领导者改革创新； 管理者维持，领导者开发； 管理者依靠制度，领导者依靠人； 管理者指望控制，领导者指望信任； 管理者把事情做正确，领导者做正确的事情。 领导能力 预见技能、想象技能、价值一致技能、授权技能以及自我理解技能。 对最有效的管理者来说，最大的贡献 沟通以及人力资源管理活动 开发有效的管理者 确定管理人员的开发需求 管理人员标准 领导能力 有针对性的标准 国际焦点 注重战略的合适性 职位要求 组织与人员配置要求 管理人才盘存 个人剖面图 人才的适用性 评价管理人员的能力开发需求 进行评价 360°评价与反馈 自我评价 心理评价技术 接班与开发计划 开发活动 管理能力培训与教育 有针对性的标准 管理者可以为特定情况改变标准 要求可能集中于角色正在变化的管理者必须具备的特殊能力上 对在管理职位之间提升的要求有时也表现为综合要求 开发有效的管理者 确定管理人员的开发需求 管理人员标准 领导能力 有针对性的标准 国际焦点 注重战略的合适性 职位要求 组织与人员配置要求 管理人才盘存 个人剖面图 人才的适用性 评价管理人员的能力开发需求 进行评价 360°评价与反馈 自我评价 心理评价技术 接班与开发计划 开发活动 管理能力培训与教育 国际焦点 全球型管理者的条件 全球意识和视角 跨文化知识和技能 经济和政治知识 管理合资企业和联盟的能力 对市场以及竞争的了解 需求的取决 企业在国际化经营进程中的发展阶段 开发有效的管理者 确定管理人员的开发需求 管理人员标准 领导能力 有针对性的标准 国际焦点 注重战略的合适性 职位要求 组织与人员配置要求 管理人才盘存 个人剖面图 人才的适用性 评价管理人员的能力开发需求 进行评价 360°评价与反馈 自我评价 心理评价技术 接班与开发计划 开发活动 管理能力培训与教育 注重战略的合适性 不同的战略环境影响着人力资源战略 制度化的组织需要传统化的管理者 灵活的组织需要“改革型领导人” 创业型组织需要实干管理者 管理者类型 防卫者 勘探者 分析者 开发有效的管理者 确定管理人员的开发需求 管理人员标准 领导能力 有针对性的标准 国际焦点 注重战略的合适性 职位要求 组织与人员配置要求 管理人才盘存 个人剖面图 人才的适用性 评价管理人员的能力开发需求 进行评价 360°评价与反馈 自我评价 心理评价技术 接班与开发计划 开发活动 管理能力培训与教育 职位要求 职位剖面图包含的要素 关键活动 技术和职能能力 管理要素 开发有效的管理者 确定管理人员的开发需求 管理人员标准 领导能力 有针对