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电子商务案例
案例名称: 饿了么网案例分析
撰 写 人: 曹宏志 2012692004
班 级: 计算机科学与技术(电子商务)
指导老师: 王忠军
提交日期: 2014年12月3日
饿了么案例分析
一 基本情况
“饿了么”是中国最大的餐饮O2O平台之一。公司张旭豪、康嘉创立于2009年4月。
“饿了么”整合了线下餐饮品牌和线上网络资源,用户可以方便地通过手机、电脑搜索周边餐厅,在线订餐、享受美食。于此同时,“饿了么”向用户传达一种健康、年轻化的饮食习惯和生活方式。除了为用户创造价值,饿了么率先提出C2C网上订餐的概念,为线下餐厅提供一体化运营的解决方案。
今年年初,饿了么平台日均订单仅在10万单左右,近期已突破100万。订单增长的同时还带来了用户使用习惯的转变,移动端占比已上升至70%,移动客户端成为饿了么用户的主流使用方式。今年5月,饿了么宣布接受大众点评网领投的8000万美元,这对其后来的发展起到了推动作用。截至目前,饿了么员工数从200多人拓展到2000多人,团队下沉至国内二、三、四线城市,覆盖城市近200个。国内在线订餐平台“饿了么”对外宣布该平台日订单已突破百万。到10月,饿了么实现了十倍增速,日订单量由10万增长至100万。
图1.饿了么价值网络图
二 商业模式
1.战略目标
饿了么的战略目标无疑就是争取成为中国最大的餐饮O2O平台饿了么提供的产品和服务是在饿了么订餐交易平台开通 有经营权的店铺,发布产品信息,为普通用户提供外卖 服务的商家。同时饿了么网为餐厅提供有效的管理软件: 自行组装终端。产品和服务很单一,但会沿着订餐这条 路线深入下去,“饿了么”网认为“核心产品做好了, 用户就会忠实,不是说产品要多,我们更相信产品质量 要好。”饿了么盈利来源:一是在线订餐月流水超过某个额度收取入驻商家一定管理费用;二是平台商家竞价排位;三是促销活动收取增值收费;四是商家广告收入。
1.管理费用:为了吸引商家的入驻,免除入驻平台的费用,减少商家的疑虑,只在商家月销售满一定金额抽取一定的管理费用,实现双赢。
2.竞价排位:我们将平台最前面几个铺位作为广告铺位,根据商家的竞价,收取月租,在实现商家推广的同时,又尽量避免了用户体验的降低,最终实现盈利。
3.增值收费:平台定期开展活动,参与的商家收取一部分费用。
4.广告收费:包含两部分,一是线下的宣传单推广,二是线上的横板广告等。线下,以平台名义传发整合宣传单,收取宣传单版面费用;线上,平台横板广告费用。
饿了么有两套值得骄傲的IT系统,即Walle内部管理系统和餐厅管理系统Napos,前者主要用于饿了么内部员工的销售协同,尤其是地推团队;后者主要适用于饿了么的合作商家,Napos是饿了么外卖平台的入口,也是商家的订单管理系统,餐厅可以用其管理外卖订单、网上收银、后台日常数据及打印餐厅小票,Napos等同于餐厅的联网ERP系统。在此基础上,饿了么发力移动端,于今年9月份,发布APP新功能-微信订餐,即饿了么APP与微信结合,用户无需注册即可通过微信分享完成多人拼单订餐。饿了么是外卖行业典型的轻模式(相对于自建物流的重模式而言)的外卖O2O网站,于2009年4月由张旭豪、康嘉等上海交通大学学生创立。饿了么曾很长一段时间处在“屌丝”创业阶段,直到公司成立两年后获得融资才有些许好转。在接受大众点评战略投资之前,饿了么其实已经获得三轮融资,分别是:1)A轮,2011年3月来自金沙江创投的数百万美元;2)B轮,2013年1月来自经纬中国、金沙江创投的数百万美元;3)C轮,2013年11月,来自红杉资本中国、经纬中国、金沙江创投的2500万美元融资。
距饿了么C融资时间半年后,即2014年5月6日,饿了么获得大众点评8000万美元D轮投资,彼时饿了么估值5亿美元,大众点评持有饿了么约16%股份。双方达成共识,点评入资饿了么之后,双方在商户数据、外卖服务及平台流量方面进行深入对接和整合;除此之外,饿了么团队保持原有控制权,背靠大众点评,抵御其他外卖平台及独立外卖O2O公司给予的生存压力,并计划三年后上市。
。根据调研数据,201年中国餐饮消费总额达4500亿元,按16%年增幅计算,到2016年,中国餐饮消费总额可达7000亿元;其中,外卖占中国餐饮消费总额的10%,也就说,到2016年,外卖市场可达700亿元。饿了么在部分区域创造了外卖文化,商家自主物流送餐,但商家的素质良莠不齐,在快速扩张中无法约束,提高服务。培养商家的营销意识,在中国最草根的细分餐饮市场对商家进行服务品质速度的培训,原来的外卖市场无序竞争,饿了么
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