(2016第章 绩效考核.pptVIP

海尔OEC绩效管理模式 OEC： O — Overall，全方位。 E — Everyone，每个人；Everything，每件事；Everyday，每一天。 C —Control，控制；Clear，清理,总结。  海尔的OEC管理法又称为“日清日高，日事日毕”管理法，它包含着三个基本原则： 一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环的过程，达到螺旋式上升的目的； 二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有发展的道理； 三是不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，以期提高全系统的绩效水平。 ????? 绩效考核与人才测评的区别 绩效考核是企业内部管理活动，它是企业在执行经营战略、进行人力资源管理中要求日常进行的活动。它根据事实和职务要求，对员工的实际贡献进行评价，强调每个人、每个岗位的特许性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。 人才测评是咨询诊断活动，是例外性工作，为企业选拔、评价和开发人才服务。它要求用标准员工绩效改进计划、确定员工绩效目标、制定员工发展计划、绩效考核及考核面谈、绩效考核结果的运用量表和统计分析方法对人本身的属性进行评价，强调人的共性。测评过程要求“中立”，不对测评对象的行为发生实质性的影响。 对 360°考核的一些建议 （1）如果不是十分必要，不将360°考核用在决策上，而只用在开发上，并将这一点情况告诉雇员。 （2）确保保密性。 （3）使考核者以相同的理解来对待每一个评估项目。 （4）避免相互帮忙或有意报复。 （5）运用统计手段，给来自不同方面的考核分数分配权重，进行恰当的计算。 （6）注意明显的误差，并加以消除。 （7）帮助雇员解释这些评价并作出行动计划。 （8）个人导致处理其中的不准确信息。 （9）不要让所有考核者都考核所有方面。 （10）有规律地执行360°考核。 绩效考核的核心，是搜集导与每一个员工的工作状态、工作行为、工作结果有关的信息，并将其转化为对员工工作的评价，据此为与员工管理或开发有关的活动提供信息支持。因此，绩效考核的方法，也就成为绩效考核的核心内容所在。 新昌电器商场售货员的销售业绩考核 突出销售奖，兼顾其它奖 过去在考核员工时，直接将销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况放在一起，进行综合考核，根据考核结果来发放奖金。由于各单项所占的权数并没有进行细化，这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，影响了员工的积极性，结果导致商场效益下降。新昌商场决定对原有的考核体系进行改革。 （1）把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿第一档；第二名拿第二档……依次类推。 （2）把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。 （3）拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。 （4）剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行卫生、陈列、帐册综合考核。 每个人的业绩摆在明处。员工主动迎客、热情服务 。 对员工平时关于对企业绩效有重大或显著影响的行为，予以集中记录并考察。 优点： 能够把战略目标和所期望的行为结合起来； 向员工提供工作指导，以便员工有针对性地改进。 缺点： 不适合脑力类工作； 关键事件的判断难度大； 记录费时； 1、建立一个行为性的评定量表，对每一等级运用关键行为进行行为描述。(behaviorally anchored rating scale)。 2、优点： 工作绩效的计量比较精确。 3、缺点： 选择量表中的一种代表行为很困难。 量表的设计较复杂。 BARS ：大学讲师（部分） 量表考核法（图尺度评价法）和关键事件法的结合。 对商店售货员的考核，一方面是售货的多少，另一方面是对顾客投诉的处理。如：一顾客购买了一件毛衣，以为是纯毛的，但回到家后发现不是纯毛的，就会来要求退货。一般会遇到三种不同的态度： 一种是“你瞎了眼了，自己当时不看好，不给退”就大吵起来了； 另一种是“公司规定不能退货，要退要扣钱”勉强给退了货； 第三种是热情招待、关心顾客，无条件退货，让顾客感动，顾客一激动马上又买了几件本来不想买的衣服。这样的态度才会吸引更多的顾客，销售量当然会大幅度的提高。 1、要求被评估者在评估主体面前，完成类似于实际工作可能遇到的活动。 2、优点：便于员工绩效的反馈。 3、缺点：当工作内容多且复杂时，模拟难度较大；评估结果受被评估员工模拟能力的影响。 4、适用：操作性的工作。