高级人力资源管理师培训—绩效管理.pptVIP

绩效管理实务操作 内 容 绩效计划 关键内容： 指标 权重 指标值（目标值） 考核标准 考核周期 指标制定 指标：解决考什么的问题。指标vs.标准、目标 指标来源： 岗位责任《岗位说明书》 工作计划 公司要求 指标选择 战略导向原则 重要性原则（价值） 困难性原则 时间性原则 权重 权重：各项目的重要程度，突出考核的重点 考核周期 绩效计划的设定过程 绩效实施管理 绩效实施管理＝绩效沟通＋绩效信息收集 绩效实施管理中的误区 绩效实施是员工自己的事，与主管无关 对员工的绩效管理就是监督、检查员工的工作 没必要花时间做记录 形式：辅导、咨询、进展回顾 持续的绩效沟通 沟通内容 工作进展 是否在正确达成目标的轨道上 哪些方面做得好，哪些方面遇到了困难 是否要对行动做调整，要做哪些调整 管理人员可以采取哪些行动来支持员工 沟通方式 非正式沟通 走动式管理 开放式办公 工作间歇时的沟通 非正式会议（联欢会、生日会等） 绩效信息收集 目的：为绩效考评提供客观依据；发现问题，以便找到问题根源和解决办法。 方法：观察法、工作记录法、他人反馈法 内容：目标完成情况、客户反馈信息、好的或有问题的行为表现 注意事项： 让员工参与信息收集过程； 有目的收集信息； 可以采取抽样的方式； 把事实与推测区分开 考试题型 简答题: 1论述绩效沟通及其重要性 考评方法 个体排序法 概念：按某一规则来排定名次的方法 方法： 直接排列法（由高到低，由好到坏） 间隔排列法（先选择最好、最坏，再选择次好和次坏） 特点： 操作简单 一次只能就一个要素进行比较 越是综合性评价，有效性越低 配对比较法 概念：将每个人与群体中的其他人进行一对一比较的方法 特点： 操作简单 一次只能就一个要素进行比较 越是综合性评价，有效性越低 群体人数多，比较次数就多 配对比较法 强制分布法 概念：对群体进行强制排序的方法 特点： 避免了宽厚性误差 容易做出雇佣决策 主观性较大 不能公平地对不同部门员工做比较 尺度评价法（Rating Scale Method） 概念：每一点都用5、４、3、2、1作为一个评定尺度进行评定，根据员工行为表现，看看员工每一考察点在哪个尺度上 特点 开发成本低 使用范围广 准确性不够 尺度评价法（Rating Scale Method） ?行为定位等级评价法（BARS） 概念：用反映不同水平的具体工作行为来进行评价的方法 特点： 标准明确，方便操作 有利于指导员工的行为 成本高，需要花费大量时间与精力 ?行为定位等级评价法（BARS） 行为观察量表法（BOS） 概念：包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表单 特点： 有利于指导员工的行为 成本高，需要花费大量时间与精力 关键事件法 概念：是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实 特点： 有理有据 成本很低 若及时反馈，可提高员工绩效 有积累小过失之嫌 关键事件法 目标管理 概念：结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励 特点： 有利于工作行为与组织整体目标一致 实用且费用低 绩效可能受不可控因素影响 考试题型 改错题: 信度高的，效度也高；效度高的，信度不一定高。 简答题：简述强制分布法的优缺点。 准备绩效面谈 总体要求：进行充分准备，做到心中有数 开场 总体要求：创造轻松气氛，让员工敞开心扉 进行反馈 总体要求：运用“汉堡”原则，进行建设性反馈 结束面谈 总体要求：达成共识、签字备案 考试题型 案例分析题: 上半年考核刚结束，按照公司规定，又到了该绩效面谈的时间了。销售部的张经理最近比较苦恼，部门内部已经有好几个业务员跳槽了。所幸销售部的几个金牌业务员都还比较稳定，但最近几个月销售额明显有所下降。快下班了，张经理给业务员老王打了个电话，“有空吗，到我办公室来谈谈吧。” “噢”，老王正准备收拾下班，这段时间孩子老生病，本想早点回家，但经理要跟他谈谈，到底要谈什么呢，老王带着疑问进了张经理的办公室。 “老王，最近你的销售额有所下降，是什么原因啊？”“这个”，老王毫无准备，“经理，你知道最近市场行情不好，我们的竞争对手又在搞降价促销…” 张经理跟老谈了15分钟，最后说到“下周我们开会再研究，这是今天的绩效面谈表，签个字吧”。 要求：请找出以上绩效面谈中的错误，并请设计正确的绩效面谈流程。 绩效改进计划的内容 综合考评用于调整工薪 三只老鼠的故事 选择题： １（ A ）是绩效考核中比较简单易行的一种综合比较方法。（A）排列法 （B）比较法（C）分布法 （D）对比法 ２上级主管在考评员工的时候过于宽松会导致（B ）。 （A）员工自我矛盾