工程项目管理教学课件作者孙莉第3章工程项目组织管理书稿课件.ppt

第3章 工程项目组织管理 §3.1工程项目组织概述 3.1.1组织论和组织工具 1.组织论 是一门学科，主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织图，是与项目管理学相关的一门重要的基础理论学科。 组织结构模式：反映一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。 组织分工：反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。 工作流程组织：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。动态关系 2.组织工具 是组织论的重要应用手段，用图或表的形式表示各种组织关系。 1）项目结构图 2）组织结构图（管理组织结构图） 3）工作任务分工表 4）管理职能分工表 5）工作流程图 6）合同结构图 3.工程项目组织的基本结构 1）战略决策和战略管理层 2）项目组织层 3）项目操作层 4.管理跨度 管理跨度即管理幅度，是指上级管理者能够直接管理的下级人数。管理跨度越小，管理的人员就越少，处理人与人之间关系的数量就越小，所承担的工作量也就少。 3.1.2工程项目组织的特点 1.一次性的项目组织 2. 目的性的项目组织 3. 复杂的项目组织 4.动态变化性的项目组织 5.专业化分工的项目组织 6. 等级制度分明的项目组织 7.与企业组织关系紧密的项目组织 3.1.3 工程项目组织设计的原则 1.目标统一性原则 2.分工协作原则 3.责权对等原则 4.管理层次和管理跨度适当原则 5.指令统一原则 6.责任的连续性 3.1.4工程项目管理组织的建立 1.确定工程项目管理模式 2.建立工程项目组织 §3.2 工程项目组织形式 3.2.1直线型项目组织形式 适用范围 独立的单个中小型工程项目 主要描述： 业主——项目管理公司——承包商 3.2.2职能式项目组织形式 1.职能式组织的优点 （1）提高了资源利用率。 （2）有利于提高企业管理技术水平。 （3）有利于从整体协调企业活动。 （4）部门专业化程度高。 2.职能式项目组织的缺点 （1）责任不明确，协调困难。 （2）职能式项目组织形式有一定的局限性。 （3）不能以项目和客户为中心。 （4）项目组织成员责任淡化。 职能式项目组织适合：生产、销售标准产品的企业，工程承包企业和监理企业较少单纯，项目监理部或项目经理部常可采用这种形式。 3.2.3矩阵式组织形式 1.矩阵式组织的优点 （1）权利集中 （2）以项目为中心，目标明确。 （3）办事效率高，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。 （4）结构简单便于沟通 （5）有利于全面型管理人才的成长。 （6）有利于项目控制。 2.项目式组织形式主要缺点： （1）机构重复，资源闲置，浪费人力资源。 （2）专业技术人员离开他们所熟悉的工作环境，容易产生临时观念和不满情绪，影响积极性的发挥。 （3）项目式组织较难给成员提供企业内项目组之间相互交流、相互学习的机会，不利于企业技术水平的提高。 （4）不利于企业领导整体协调。 （5）项目成员与项目有着很强的依赖关系，但项目成员与其他部门之间有着清晰的界限，不利于项目与外界的沟通。 （6）项目式组织形式不允许同一资源同时分属不同的项目，对项目成员来说，缺乏工作的连续性和保障性，进一步加剧了企业的不稳定性。 3.2.4工程项目组织的变化 §3.3 工程项目管理的模式 3.3.1 工程监理管理模式 1.工程项目施工总包模式 2.工程项目平行承发包模式 3.3.2 CM管理模式 承包型CM 咨询型CM 3.3.3项目管理模式 1.项目管理承包型（PMC） 项目业主与项目管理公司签订承包合同，项目管理公司代表业主管理项目，负责项目所有的设计、施工任务的发包，承包商与项目管理公司签订承包合同。项目管理公司也可以自己承担一些外界及公用设施的设计、采购、施工工作。 2.项目管理咨询型（PM） 项目管理公司按合同约定，代表业主参与工程项目全过程的管理。如：在决策阶段为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行等服务，对工程项目进行质量、安全、进度、费用等管理。但与设计单位、施工承包商、供应商等只有工作关系，没有合同关系。 3.4工程项目经理 工程项目经理是企业法定代表人在工程项目上的一次性授权代理人,他/她应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对工程项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。 项目经理是指由承包人任命并派驻施工现场，在承包人授权范围内负责合同履行，且按照法律规定具有相应资格的项目负责人。 3.4.1项目经理责任制 1.定义 项目经理责任制是以项目经理为责任主体的工程公司项目管理目标责任制度，并以此确保项目履约，确立项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。即项目经理依据