第三章_职位薪体系与职位评价.pptVIP

* * 高级业务、技术、管理人员职位评价表 一 二 三 四 五 六 1.知识 － － 45 60 75 100 2.经验 － － 60 80 100 125 3.职责的复杂性 － － 45 60 75 100 4.职责明确具体程度 － － 20 40 60 80 5.过失的危害性 － － 20 40 60 80 6.与他人工作联系和对他人工作影响 5 10 20 40 60 80 7.资料的机密性 5 10 15 20 25 30 8.对材料和产品责任 5 10 15 20 25 － 9.工作条件 5 10 15 20 25 － 10.管理责任 5 10 20 40 60 80 11.管理范围 5 10 20 40 60 80 * * 2.对每种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定。每一种报酬要素的等级数量取决于组织内部的所有被评价职位在这个报酬要素上的差异大小，差异程度越大，划分的等级就越多。 某企业受教育程度的等级 等级 描述 一级 能进行整数的读写加减运算，会使用固定的度量衡仪器仪表，能阅读说明书，但不需要进行讲解。 二级 能进行整数、小数、分数的四则运算，会运用简单的公示，会使用可调的度量衡器具，会写检查报告，进行记录，需要讲解能力。 三级 会进行数学运算，使用复杂的图表说明，能使用各类型的精密的度量衡器具，受过相当于1～3年的专业训练。 四级 能运用高等数学知识进行数量分析和运算，能使用各类精密的测量仪表，受过某种职业和社会公认的技巧训练，或受过相当于四年制技术专科学校教育 五级 会运用高等数学、应用数学知识，具有机械。电力、化工、土木工程等有关工程理论及实践的综合知识，受过相当于四年制技术专科或大学本科专业训练。 * 薪酬管理 * 3.确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或相对价值。 报酬要素的权重确定是非常重要的内容，它对评价结果的影响程度很大，但是一般没有唯一的方法，很大程度上依赖与经验判断，市场惯例，也有统计方法，但是统计法运用起来相当繁琐，所以实际中，或者是咨询公司都是通过经验摸索确定了适合于不同行业、不同性质企业的报酬要素权重。前面提到美国的《国民职位评价方案》中的权重是，智能50％，体能占15％，责任占20％，工作环境占15％。 * 薪酬管理 * 4.确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值 首先应确定各种报酬要素的总点数。英美等国使用总点数为500点，我国台湾为600点，大陆一般为1000点。只要能把不同职位之间的价值差距清晰地反映出来就可以了。第一步确定总点数后按照权重确定不同报酬要素的点值，之后确定每一种报酬要素内部不同等级上的点值。通常又两种方法：几何法和算数法 报酬要素 报酬要素等级 几何法 算术法 知识 1 70 40 2 91 80 3 118 120 4 154 160 5 200 200 技能 1 18 10 2 23 20 3 30 30 4 38 40 5 50 50 * * 5.运用报酬要素类分析和评价每一个职位 这是真正的职位评价工作了。每一位评价委员会成员都要根据自己对这一职位的判断，给出这个职位在不同报酬要素上所应达到的等级，确定等级之后就会得到在报酬要素上的点值，加总得到每一位评价成员对这个职位评价的总点数了。例如：某职位评价过程及结国举例 报酬要素 报酬要素权重％ 报酬要素等级 点值 知识 20 2 80 技能 5 3 30 监督责任 25 4 200 决策 25 5 250 预算影响 10 4 80 沟通 10 2 40 工作条件 5 1 50 合计 100 730 * 薪酬管理 白瑞 * 6.将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构。 P113表3－13 要素计点法的优缺点：量化的方法，评价更为准确，把每一个职位 都用量化的点数表现出来，其相对价值一目了然，使得不相似的职位之间也具有可比性，这种方法应用范围很广，管理、技术人员、一般操作工人都可以使用。其确定是它是一种非常需要时间的方法，而且报酬要素的选择、其权重是多少，究竟哪些报酬要素能够更好的反映企业内的需要和文化，反映出职位的相对价值，这项工作是比较难做的，只有人力资源专家才能比较准确的确定职位的相对价值。所以，有些组织象美国劳工部、一些行业协会都开还发出一些标准化的要素计点法的评价方案，并被广泛采用，而且一些著名的管理咨询公司也形成了其特有的评价方案。 * 薪酬管理 白瑞 * Hay