企业人力资源管理必备品.ppt

3.目标管理MBO（德鲁克） 由下级和上级共同决定具体的绩效目标，定期检查完成目标的进度情况,并根据目标完成情况确定绩效奖励。 利用目标激励，使个人目标与组织目标相统一。 考核管理人员和专业人员绩效的首选方法。 取决于激励力（M＝V·E）的大小，组织目标是否明确、具体且难度适中。 例子： 一位公司销售经理对他的一位销售员说：如果你今年完成1000万元的销售额，公司将奖励你一套住房。 组织目标：1000万元的销售额 个人目标：一套住房 效价V——销售员可能的反应： A．“天哪！一套住房！这正是我梦寐以求的，我一定要努力去争取”； B．“住房？我现在住的已经够了，况且如果我一人拿了住房，同事们会不满的，这对我没什么吸引 力！” 期望值E——销售员可能的反应： A．“1000万元的销售额，照今年的行情，如果我比去年再卖力一点，是能做到的。” B．“1000万元？简直是天方夜谭，经理要么是疯子，要么就是根本不想把住房给我，我才不会白花力气呢！” A．“只要销售到1000万元就能得到一套住房，我一定好好努力！” B．“经理向来说话就不算数，我打赌经理到时一定能 C.找出10条理由说：‘我也不想说话不算数， 但我实在是无能为力！’” 工作名称 目标(是什么) 时间框架(何时进展到何种地步) 实现目标的方法 成就水平(如何测量) 目标完成情况 上级评价 目标设置一般工作表 （四）量表测评法：用于潜力评价和适应性评价 通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表实现量化考核，操作较为简捷。 问卷测评法 行为定位评价法 情景模拟法 素质测评法 四、绩效考核中常见的评价错误： 1.分布错误：员工绩效考核的评分结果分布与 实际员工工作表现的分布不同。 A.慈悲效应错误 B.集中错误 C.过于严格错误 2.晕轮效应：以一推十 3.邻近错误：对一个纬度的评价影响到下一纬度。 4.比较错误：对前面员工的评价影响到对后面员工 的评价或对员工上一次的评价影响到 他下次的评价 五、绩效考核的流程P331 确定考核目标 成立考核小组 实施考核 考核结果反馈 考核结果应用 第五节 薪酬管理 一、薪酬的含义及其构成 1。★狭义薪酬（P333）：是指企业所付出的人力成本,即企业因使用员工劳动，为员工给企业所做的贡献而付出的经济类报酬，包括直接薪酬，如基本工资、奖金、津贴补贴和股权；间接薪酬，如福利。 工资≠薪酬 2。广义薪酬：包括经济类报酬和非经济类报酬。 非经济类报酬是指员工从工作本身或职务及工作环境中获得的成就感、满足感或良好的工作气氛、舒适的工作条件，指定的车位，满意的工作设备，有魅力的头衔，合理的工作分工，配有秘书，弹性工作时间等。 非经济类报酬更多属于员工激励范畴。 二、★影响组织薪酬的因素 (一)企业因素 １.对公平感的追求：与企业文化有关，包括内、外公平 ２.经营战略:薪酬制度应与企业整体经营战略相匹配. 3.发展阶段:在初创、发展、成熟和衰退等不同发展阶段呈现差异. 4．财务状况:硬约束. 5.企业规模 （二）员工因素 1.绩效水平:个人工作表现 2.技能:企业愿意付高薪的两种人： 掌握核心技术的专才 阅历丰富的通才 3.经验:工作时间长短. 4.教育程度: 5.潜力:不仅针对员工现时的绩效，还会考虑 与员工发展潜力相关的未来绩效。 6.资历与成员资格 （三）环境因素 1.所在行业 2.区域经济发展水平 3.经济形势 4.政策法规 5.劳动力供求状况 三、薪酬制度 ★ （一）基本薪酬制度P333 （1）岗位工资制 （2）技能工资制 （3）绩效工资制 （4）结构工资制 （5）年薪制 年薪制与结构工资制的比较:P334 1。一线员工的奖酬制度 基本思路：将员工在职位中因较高效率而节约的人力资源成本全部或部分作为奖励，以激励其在人力资源投入的节约上所做的超乎寻常的努力。 按时计酬制度 按件计酬制度 （二）奖励薪酬制度 2。销售人员的奖酬制度 销售人员的职位具有很大的特殊性，销售的达成既是企业整合力量的充分体现，又取决于个人的技术水平和努力程度。 根据营销过程中这两种因素重要程度的权衡对比，可采取三种形式： 佣金制 固定奖酬 浮动奖酬 3。管理人员的奖酬制度 收益分享计划 团队奖励 （三）福利制度 福利反映的是企业对员工的长期承诺。 法定福利（强制性福利） 国家法律法规明确规定的各种福利，包括社会