福特l汽车企业文化变革四部曲.docxVIP

福特汽车企业文化变革四部曲　谈起福特汽车，那真是一家充满光荣历史的企业，身为全球第2 大的汽车厂，福特汽车确有独到的经营之处，但也有包袱存在。福特汽车以生产为导向的企业文化，在世界各地逐步建立起了生产据点，却逐步形成了全球各/wiki/%E5%88%86%E5%85%AC%E5%8F%B8分公司各自为政的心态。并且在面临来自日本汽车公司“低价高质”的大举入侵后，福特汽车公司展开了第一波的改造，除了用裁员来降低/wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC成本外，还陆续引进了多项产品质量改革计划。 　经过80、 90年代的改革阵痛，福特公司开始面对“文化改革”的新挑战。1998年，/wiki/%E8%91%A3%E4%BA%8B%E4%BC%9A董事会决定任命/w/index.php?title=%E7%BA%B3%E7%91%9Faction=edit纳瑟担任/wiki/%E9%A6%96%E5%B8%AD%E6%89%A7%E8%A1%8C%E5%AE%98首席执行官，在纳瑟的倡导下福特汽车描绘出了新的企业文化四要素：具有/wiki/%E5%85%A8%E7%90%83%E5%8C%96全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长，以及深信“领导者是老师”等4项概念，并逐步进行企业文化的改革。主要由四个部分组成： 　第一部分：颠峰（Capstone）课程 　这是一个为期半年的学习过程，对象是企业内较高层的管理人员。首先学员必须参加一个5天的密集训练。在这5天当中，由高层主管团队担任讲师，与这些学员经历团队建立的过程，讨论福特所面对的挑战，并且分配未来6个月所需进行的项目任务。 　随后的6个月，学员必须花费1/3的时间，通过/wiki/%E7%94%B5%E5%AD%90%E9%82%AE%E4%BB%B6电子邮件、/wiki/%E8%A7%86%E9%A2%91%E4%BC%9A%E8%AE%AE视频会议甚至面对面方式，讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中，学员会一起与讲师，也就是高层主管团队再见一次面，讨论/wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE项目的困难和进度。 　最后，学员会再参加一个密集训练，提出改革的想法，并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习。于是，在这次的密集训练中，会立刻决定改革计划，并且在一周之内执行。这项计划在1996年，纳瑟刚接手福特时就开展了，不仅让福特100多位高层主管成为企业内的种子讲师，也实际推动了福特的全球改革计划。 　第二部分：领导者工作间（Business Leader Initiative） 　这类似于颠峰课程，但所教育的对象扩展到了中层与基层主管，执行时间大约是100天。进行的方式还是从3天的密集课程开始，而后分配专项任务，运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与发展改革计划。最后，再通过密集训练，讨论与确定改革计划。 　在整个/wiki/%E9%A2%86%E5%AF%BC%E5%B7%A5%E4%BD%9C领导工作中，有2个地方相当特别：首先，所有的学员都必须在100天之内，参加半天的/wiki/%E7%A4%BE%E5%8C%BA%E6%9C%8D%E5%8A%A1社区服务。这项做法的主要目的，除了可以让这些未来领导者，了解福特所强调的“/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E5%85%AC%E6%B0%91企业公民”精神，也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人，进而不再有抱怨或不满的心态。另外，所有的学员要以拍摄影带的方式，呈现“新福特”与“旧福特”，以突出新旧文化的差异性。 　第三部分：伙伴课程 　伙伴课程（Executive Partnering）则是专为培养年轻却深具潜力的经理人成为真正的领导者而设立的。基本上，每次都是3位学员组成1个实习小组。这个实习小组必须花费 8周的时间，与7位福特汽车的高层主管每天一起工作、开会、讨论或/wiki/%E6%8B%9C%E8%AE%BF拜访客户。针对一些企业问题或挑战，高层主管甚至会请实习小组提出可行的解决方案。对于实习小组而言，这是一个绝佳的观察和学习的机会。通过8周实际的工作，这些年轻主管不仅可以学习高层主管的思考观点，更可以了解公司的/wiki/%E8%B5%84%E6%BA%90%E5%88%86%E9%85%8D资源分配，长短期目标，以及策略挑战与问题。 　第四部分：交谈时间 　交谈时间（Let us Chat about the business）由纳瑟自己进行。每周5的傍晚，他会寄一封电子邮件给全世界大约10万名福特员工，分享自己经营事业的看法。同时，他也会鼓励所有的员工，回寄任何的想法、观点或是建议。 　纳瑟认为，福特要转变为顾客导向的文化，必须要培养每一位员工了解如何经营一家企业。因此，在